+7(499)-938-42-58 Москва
+7(800)-333-37-98 Горячая линия

Как подготовить сделку по слиянию и поглощению в сложных условиях

Содержание

Сделки M&A — сделки по слиянию и поглощению

Как подготовить сделку по слиянию и поглощению в сложных условиях

Нынешняя система производства, торговли и потребления базируется в первую очередь на крупных национальных и международных компаниях. Корпорации-гиганты производят от 65 до 75 процентов мирового ВВП.

Слоган «больше — значит выгоднее» касается не только приобретения бытовой химии, но и бизнеса, поэтому размер компании неразрывно связан с ее прибыльностью, устойчивостью и эффективностью.

Известно ведь, что закупать сырье выгодно крупными партиями, а международные бизнес-гиганты неподвластны политическим кризисам в отдельно взятых странах. Развить свою компанию до масштабов всепланетной — цель каждого дальновидного и амбициозного руководителя.

Существуют разные способы расширения компаний, и один из них — сделка по слиянию и поглощению или, как ее еще называют, M&A.

Что такое сделка M&A? В английском языке эта аббревиатура расшифровывается как mergers and acquisitions, что дословно так и переводится — слияние и поглощение.

Это комплекс мероприятий, направленный на интеграцию одной компании в другую, их объединение или слияние ряда компаний.

Цели таких операций могут быть разные — расширение компании, приобретение новых торговых площадей, оптимизация производства, в частности за счет улучшения системы поставок сырья и доставки конечного продукта потребителю.

Существует несколько разновидностей сделок слияний и поглощений:

  • Горизонтальные. Такие слияния и поглощения производятся между компаниями, производящими одинаковый продукт, с целью расширения масштабов производства и сбыта. Считается, что это делается для уничтожения конкурентов, но это не совсем так. Скорее, такие приобретения дают дополнительные возможности, расширяют сферу влияния. Так, крупная сеть может покупать уже работающие магазины с таким же ассортиментом (обувь, телефоны, продукты), менять вывеску, делать ребрендинг и продолжать предоставлять клиентам те же услуги, но уже под собственной маркой. Это выгодно тем, что компания не ищет новых клиентов, не пытается найти нишу на уже переполненном рынке, а «покупает» клиента вместе с конкурентом.
  • Вертикальные. Эти сделки призваны сделать процесс производства и поставок более выгодным и контролируемым для изготовителя товара. Например, компания, производящая одежду, приобретает фабрики по изготовлению тканей, фурнитуры, швейных машин, магазины для продажи своих товаров и экспедиторскую компанию для их доставки. Таким образом корпорация становится самостоятельной, независимой от поставщиков и транспортных фирм. Удешевляется и само сырье из-за отсутствия «накруток», снижается себестоимость продукта.
  • Конгломераты. Они объединяют в себе компании с различными видами товаров и услуг, не имеющих друг к другу отношение. Например, это может быть завод по производству рыбных консервов, курьерская служба и металлургическое предприятие. Такое содружество удобно, поскольку помогает удержаться на плаву одному из партнеров в случае временных затруднений, связанных с потерей интереса к выпускаемому продукту или кризиса конкретной отрасли.
  • Параллельные слияния. Производятся между предприятиями, производящие товары, которые составляют часть одного процесса или смежные товары. К примеру, предприятия по добыче и обогащению угля.

Зачем нужны сделки слияния и поглощения?

Как вы уже заметили, приоритетные цели сделок слияний и поглощений могут разниться в зависимости от их вида. Но в общих чертах они присутствуют во всех случаях сделок M&A.

В первую очередь любая поглощающая или объединяющаяся компания стремится к эффекту синергии — более эффективной работе за счет взаимного усиления. Данный эффект можно продемонстрировать с помощью формулы 1+1=3.

Так, после слияния две компании могут значительно сократить расходы на менеджерский состав за счет упразднения одинаковых должностей, объединить некоторые департаменты в один.

Кроме того, все компании конгломерации могут перенимать друг у друга наилучший опыт: например, у одной разработана более эффективная система бухгалтерского учета, у другой — логистика, у третьей — работа с кадрами.

Собрав воедино все самые успешные наработки и воплотив их в управлении после слияния, можно добиться ускорения роста прибылей и максимально оптимизировать работу. Выгодно при слиянии также совмещение разных ресурсов, которые приносят с собой новые предприятия — сырья, специалистов, готового бренда, технологий. Кроме того, при увеличении компания становится более конкурентоспособной и сильной.

Этапы сделки M&A

  1. Для начала необходимо оценить привлекательность самой сделки — принесет она выгоду или же поглощенный объект станет мертвым грузом? Готова ли на данном этапе компания к интеграции с другим бизнес-организмом? Будет ли это сотрудничество удачным для всех его сторон? Иногда решение по слиянию или поглощению необходимо для спасения компании — здесь также нужно проанализировать, тот ли выбран метод выхода из кризиса, который нужен предприятию. Есть немало поводов для размышлений обеих сторон как при слиянии, так и при поглощении.  Покупка конкурента всегда несет дополнительную финансовые и организационные затраты, а более слабая поглощаемая сторона стоит на пороге больших перемен — смены руководства, изменения процессов, потери самостоятельности. На данном этапе проводится оценка компании и выносится вердикт о целесообразности слияния или поглощения, призванных повысить стоимость конечного объекта.
  2. После принятия решения начинается поиск партнеров, покупатель ищет цель для поглощения, выбираются кандидаты для слияния двух компаний. Теперь нужно проанализировать совместимость двух будущих составляющих одного целого, возможность их быстрой и максимально безболезненной интеграции. Производится оценка перспектив совместного развития, анализ рынка сбыта, наименований и качества выпускаемых товаров, возможность необходимой реорганизации.
  3. Третий этап является более углубленным продолжением второго. Когда цель выбрана, производится тщательный анализ всех активов, высчитываются расходы на приобретение и интеграцию объекта, предполагаемая стоимость компании после консолидации.
  4. Далее начинается стадия переговоров. Существует два способа поглотить выбранную компанию. Первый, самый быстрый и удобный для всех — это переговоры, логическим завершением которых становится заключение сделки. Если же компания-цель не желает вступать в консолидацию, то поглотитель начинает скупать акции и активы объекта, чтобы воспользоваться ими как рычагом для дальнейшего воздействия на владельцев компании. При заключении любой сделки важно заранее продумать все детали, особенно если переговоры проходят на нейтральной территории: позаботиться о надежном транспорте и комфортном помещении для переговоров. При планировании партнерства любая мелочь имеет большое значение.
  5. Когда сделка состоялась, остается официально объявить о слиянии и приступать к процессу интеграции. Его длительность и сложность зависит от того, насколько различны изначальные показатели, и какого результата планирует добиться руководство: полной, частичной или минимальной интеграции.

Всегда существуют риски сделок слияния и поглощения, возникающие из-за отсутствия конкретики в целях покупателя и неготовности к некоторым неизбежным процессам.

  1. Человеческий фактор. Поглотитель обязательно столкнется с реакцией коллектива поглощенной фирмы — часть специалистов может уйти, другая часть не пожелает поддержать политику нового руководства. Нужно решить заранее — готов ли новый владелец  к потере работников, проведет ли необходимые мероприятия, чтобы свести к минимуму негативные последствия. Или же кадры — один из приобретенных ресурсов и их нужно удержать с помощью повышения должности, оклада, перспектив карьерного роста.
  2. Понимание бизнеса. В современном предпринимательском мире наиболее распространены конгломерации однотипных или сходных видов компаний. И не зря — чтобы эффективно управлять конструктором из приобретенных в разное время фирм, нужно уметь грамотно внедрить их в канву собственного бизнеса. А для этого необходимо глубоко и детально разбираться во всех тонкостях работы того или иного предприятия. Покупая новый объект, важно досконально знать, как он функционирует.
  3. Оставлять ли бренд? Это решение имеет большое значение, поскольку полная интеграция в свою структуру компании с раскрученным брендом и многолетней историей может повлечь не совсем ожидаемый результат — ведь часть стоимости покупки была сформирована как раз за счет известности торговой марки. Лишить интегрируемую компанию имени — иногда то же самое, что выбросить активы в мусорное ведро.
  4. Что именно ожидается от поглощения или слияния? Каждая конкретная компания приобретается не просто с целью расширения, а с целью расширения в определенном направлении. Вариантов может быть масса — увеличение торговых площадей, использование новой аппаратуры, технологий, патентов, кадров, торговых марок. Компания покупается ради одного-двух пунктов, она не может принести с собой все сразу. А вот недостающие качества она будет перенимать уже у компании-поглотителя. Рентабельно ли это приобретение, способно ли дать покупателю нужный результат — решается в процессе предварительного анализа.
  5. Чтобы цыпленок не съел лису. Нужно четко понимать, какая из компаний является ведущей. Бывает, что покупаемое предприятие сильнее в плане кадров и технологий, но переживало трудные времена из-за некомпетентного управления или недобросовестного финансирования. Получив нужную подпитку, внедренная компания может оказаться сверху и задавить поглотителя. Чтобы этого не случилось, нужно отследить потенциал цели и провести ряд реорганизаций, направленный на взаимное усиление, а не только на укрепление   поглощенного объекта.

Сделки M&A — это хорошая возможность расширить корпорацию за счет уже работающих структур, воспользоваться полезными наработками купленных конкурентов и укрепить свой бизнес.

Это непростой процесс, требующий глубокого анализа и тщательной подготовки.

При грамотном планировании и проведении всего комплекса мероприятий слияние или поглощение станут благоприятной возможностью для дальнейшего роста и процветания компании.

, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Источник: https://constructorus.ru/finansy/rynok-sliyanij-i-pogloshhenij-osobennosti-processa-i-podvodnye-kamni.html

Оптимизация сделок слияния и поглощения: конспект семинара

Как подготовить сделку по слиянию и поглощению в сложных условиях

цель бизнеса – максимальная капитализация. Однако проявляется она лишь в момент продажи бизнеса. В то же время ни покупатель, ни продавец обычно не заинтересованы в опубликовании договоренностей по сделке.

Какие варианты расчетов приемлемы с точки зрения конфиденциальности и налоговых последствий, рассказал слушателям консультационного семинара «Использование офшоров в сделках слияния и поглощения» Эдуард САВУЛЯК, директор московского офиса международной консалтинговой компании Tax Consulting U.K.

Как отметил лектор в начале семинара, по данным статистики, сделок по слияниям и поглощениям в России с каждым годом становится все больше.

Например, в 2005 году было проведено 273 сделки на общую сумму 32,5 млрд долл. США, тогда как в 2006 году – уже 344 сделки на общую сумму 42,5 млрд долл. США.

Причем учитывались только «дружественные поглощения» (прямые покупки) и сделки стоимостью свыше 5 млн долл. США.

КЛЮЧЕВЫЕ ЭТАПЫ СДЕЛОК

Эдуард Савуляк подчеркнул, что одним из основных моментов любой сделки по слияниям/поглощениям (англ. M&A – Mergers&Asquisitions) является вопрос корректности взаиморасчетов. Учитывая, что зачастую речь идет даже не о миллионах, а о миллиардах долларов США, вопрос доверия и гарантий между сторонами по сделке стоит очень остро.

«Сделки по слияниям/поглощениям лишь на первый взгляд схожи с “обменом стульев на деньги”», – пояснил лектор. На самом деле структурирование даже самых простых сделок по слияниям/поглощениям занимает не менее шести месяцев. Основными этапами каждой такой сделки являются:

– подписание договора о конфиденциальности;

– предварительное определение цены бизнеса;

– подписание предварительного договора купли – продажи;

– внесение аванса/задатка по сделке;

– проведение due diligence (всестороннее исследование достоверности предоставляемой информации) – правового, финансового, бухгалтерского, технического, в процессе которого покупатель удостоверяется, что он приобретает не «бумажки», а действительно работающий бизнес;

– окончательное определение цены бизнеса;

– подписание договора купли – продажи;

– окончательные расчеты по сделке и переоформление прав собственности.

Каждый из описанных этапов сам по себе может быть растянут во времени на несколько месяцев. Причем даже не из – за трудоемкости и очевидной важности каждого из этапов, а из – за подготовки и проведения корпоративных процедур. «Продавцу и покупателю в обязательном порядке необходимо будет созвать собрание и одобрить крупную сделку», – пояснил лектор.

При крупных покупках (от 30 млн долл. США) для покупателя немаловажными будут и вопросы сохранения таких составляющих любого бизнеса, как:

– лицензии на определенный вид деятельности;

– лицензии на пользование недрами;

– инвестиционные контракты и разрешения на строительство;

– команда ключевых специалистов.

Для некоторых покупателей важно прекращение судебных споров с налоговыми и прочими государственными органами и споров с третьими лицами. Вполне логично в этой связи выглядит предложение осуществлять расчеты по сделке поэтапно, в соответствии с исполнением/сохранением каждого из прописанных в договоре пунктов. Естественно, все это не добавляет простоты сделке и взаиморасчетам по ней.

Способы расчета по сделке должны быть основаны на гарантированной оплате при условии полной конфиденциальности

СПОСОБЫ РАСЧЕТОВ

Как правило, способами расчета по сделке являются методы, основанные на «гарантированной» оплате по сделке при условии полной конфиденциальности расчетов. То есть продавец точно знает, что покупатель зарезервировал деньги для сделки, а покупатель точно знает, что продавец получит деньги лишь после передачи актива, не намного позднее даты передачи.

Эдуард Савуляк указал следующие варианты расчетов по таким сделкам:

1. Банковские инструменты: аккредитив, банковская гарантия, escrow-счет.

2. Небанковские инструменты: залог, депозит, банковская ячейка.

3. Прочие инструменты, например расчеты через специализированный депозитарий.

По опыту лектора, наиболее массовое распространение в России получило применение расчетов «через ячейку». Главным образом вследствие известности и таких черт, как возможность реализации сделок «черно-белого» формата и быстроты исполнения.

Однако наиболее безопасный способ – проводить расчеты через банк (лучше иностранный), а момент оплаты должен контролировать независимый адвокат (или адвокатская контора). Причем его ответственность по неправильному определению момента оплаты должна быть застрахована перед обеими сторонами на сопоставимую со сделкой сумму.

Присутствующие на семинаре попросили уточнить, как на практике осуществляется продажа с элементами «белой» и «черной» цены, кто и как и на основании чего устанавливает пропорции между «белой» и «черной» частями?

Эдуард Савуляк разъяснил, что, с одной стороны, официальной статистики по этому вопросу нет. С другой, из каждых регистрируемых 50-60 тыс. компаний, по устным свидетельствам налоговиков, не менее 50 процентов используется для «разовых» сделок по минимизации налогообложения.

Пропорции между «белым» и «черным» элементами цены чаще устанавливает продавец. Как правило, «белая» часть максимально близка к балансовой стоимости актива. Продавец определяет величину превышения «белой» части над номинальной исходя из его понимания о «приемлемости» для него уплаты с этой части дополнительных налогов.

Именно эта часть указывается в договоре купли-продажи актива.

«Черная» часть в свою очередь – разница между фактической ценой реализации и «белой» частью. «Черная» часть, как правило, уплачивается наличными либо на счет другой компании и в другом банке.

Для наглядности лектор привел пример с продажей квартиры физическими лицами. Чтобы полученный доход полностью подпал под имущественный вычет по НДФЛ, жилье продается по цене до 1 млн руб. (именно эта цена указывается в договоре купли-продажи), остальная часть цены уплачивается наличными продавцу.

Лектор отметил, сославшись на опыт консалтинговой компании Tax Consul-ting U.K, что зачастую продается «тема» (или «ситуация»), то есть проблемный актив с судебными решениями, не подготовленный к продаже.

Обычно покупатели в подобных случаях осознают проблему и имеют возможность довести дело до конца.

Например, на предприятии существует корпоративный конфликт (пакет в 30% акций куплен, но еще не оформлен, есть судебные решения в пользу разных сторон и т. д.).

НАЛОГООБЛОЖЕНИЕ СДЕЛОК

Проведение слияния в России, по опыту лектора, в основном связано с возможностью зачета налогов и уменьшением налогооблагаемой прибыли.

Например, у компании-экспортера есть большая сумма НДС к возврату из бюджета. Налоговики, как правило, весьма неохотно дают санкцию на возврат из бюджета. Поэтому объединение с компанией, у которой есть НДС к уплате, поможет скомпенсировать налог (п. 5 ст. 162.1 НК РФ).

Ведь, согласно пункту 1 статьи 50 НК РФ, все обязанности, связанные с уплатой налогов у реорганизуемых компаний, переходят к правопреемнику.

Похожая ситуация с налогом на прибыль: компания, присоединяя убыточную фирму, имеет возможность учесть для расчета налога убытки присоединенной организации (п. 2.1 ст. 252 НК РФ).

Источник: http://www.NalogPlan.ru/article/861-optimizatsiya-sdelok-sliyaniya-i-pogloshcheniya-konspekt-seminara

Механизм и этапы принятия решения по слиянию или поглощению компаний – RUZOO – всё о зооиндустрии и зообизнесе

Как подготовить сделку по слиянию и поглощению в сложных условиях

от admin · 07.07.2014

Механизм и этапы принятия решения по слиянию или поглощению компаний

Обсудим механизм и этапы принятия решения по слиянию или поглощению компаний. Вопрос формирования четких этапов планирования и реализации сделки слияния или поглощения в корпоративной практике. Предложено организационный механизм принятия решения о подготовке к интеграции и определены возможные схемы проведения корпоративной реструктуризации в постинтеграционный период.

Современная практика корпоративного управления значительное внимание вынуждена уделять корпоративной интеграции, которая чаще всего выражается в применении слияний и поглощений с целью развития компании или ее реструктуризации для повышения эффективности управления.

Исследование сущности, типологических особенностей и форм корпоративной интеграции показывают, что современные процессы слияний и поглощений компаний является достаточно сложной системой взаимосвязанных корпоративных процедур.

Сложность подобного рода корпоративных процедур требует разработки поэтапного плана реализации проекта корпоративной интеграции.

Необходимо отметить, что большинство ученых рассматривает систему планирования корпоративной интеграции с точи зрения «решенного вопроса», то есть констатируется то, что запланированная операция неизбежна и компания-покупатель должна реализовывать ее по типичным (стандартным) плану, и интегрировать новые активы в действующую структуру собственности и управления. Именно этими причинами объясняется необходимость исследований и разработки предложений для качественного поэтапного планирования и принятия решения о слиянии или поглощении в корпоративной среде.

Целью статьи является необходимость разработки и обоснования практического использования организационного механизма поэтапного планирования системы оценки и принятия решения о начале реализации сделки слияния или поглощения

Реализация процессов слияний или поглощений компаний является сложным комплексом взаимосвязанных мероприятий. В целом, все этапы принятия управленческого решения по интеграции компаний на основе процессов слияний или поглощений можно условно объединить в последовательные четыре блока.

Реализация корпоративного развития на основе механизмов слияния или поглощения компаний следует начинать с принятия высшим менеджментом соответствующего управленческого решения.

Принятие управленческого решения о слиянии или поглощении начинается с определения основных целей и задач, которые могут быть реализованы в рамках разработанной стратегии развития компании. После того, как определены основные цели и задачи слияния или поглощения высший менеджмент должен определить и формализовать внутренние и внешние условия функционирования компании.

После того, как определена принципиальная возможность корпоративного развития посредством слияния или поглощения, необходимо перейти ко второму блоку управленческих решений.

На первом этапе этого блока управленческих решений выполняется SWOT-анализ

Его проведение позволяет сделать оценку сильных и слабых сторон, а также определить существующие внешние угрозы и возможности компании.

На втором этапе этого блока управленческих решений определяются компании, являющиеся потенциальными кандидатами на приобретение.

Включение компаний в круг кандидатов потенциального слияния или поглощения, должно основываться, прежде всего, на анализе возможности и меры достижения поставленных, в рамках первого блока управленческих решений, целей и задач корпоративной интеграции, а также в согласовании корпоративной стратегии компании-покупателя.

Следующим этапом мероприятий по подготовке слияния или поглощения является выбор эффективного степени консолидации активов компаний. Создание корпоративной структуры, в основе которой лежат имущественные отношения могут осуществляться с помощью консолидации активов в рамках головной компании или участия в капитале друг друга.

Читайте статью  Концепция антикризисного управления

Следующий важный шаг в разработке стратегии слияния или поглощения компании заключается в определении эффективной, с точки зрения инициаторов, организационной формы интеграции.

Организационная форма интеграции компаний, с одной стороны, должна соответствовать определенным, в рамках первого блока управленческих решений, целям и задачам корпоративного развития. А с другой – методам и способам получения корпоративного контроля.

Выбор эффективной организационной формы интеграции деятельности компаний должен осуществляться на основе анализа характеристик и степени удобства интеграции.

Выбор эффективной организационной формы интеграции компаний позволит:

– Разработать эффективный механизм внутрикорпоративного управления и регулирования совместной деятельности; – Определить правовой статус и структуру собственности дочерних и зависимых компаний;

– Сформировать стратегию управления и финансового контроля за деятельностью корпоративной структуры.

Решение о слиянии или поглощении компании относятся к стратегически долгосрочных корпоративных решений. В связи с этим, выбор конкретной организационной формы интеграции должен осуществляться преимущественно из числа жестких организационных форм. В наибольшей степени отвечает долгосрочным стратегическим целям корпоративного развития.

На основе определенной организационной формы интеграции компаний должен быть определен эффективный, с точки зрения компании-инициатора.

Уровень корпоративного контроля и соответствующие способы внутрикорпоративного взаимодействия.

Взаимодействие объединяющихся, и система корпоративного контроля могут быть построена либо на основе отношений «материнская – дочерняя компания», или на основе отношений «сестринских» компаний (система взаимного участия).

Завершающим этапом этого блока управленческих решений является оценка и обоснование выбора варианта слияния или поглощения. Результатом блока управленческих решений мероприятия по подготовке слияния или поглощения компаний есть выбор одной компании-кандидата на включение в корпоративную структуру.

Которая в максимальной степени соответствует определенной цели и задачам развития компании-инициатора интеграционного процесса. А также комплекса ограничительных условий, предъявляемых к ней, возможностей построения эффективной организационной структуры взаимодействия, а также финансовых возможностей.

После того, как построена концептуальная схема реализации процесса слияния или поглощения компаний, целесообразно перейти к следующему блоку управленческих решений – к реализации процесса слияния или поглощения.

Реализация процесса слияния или поглощения может осуществляться на основе следующих механизмов:

1) Приобретение некоторых (части) активов компании-цели; 2) Покупка необходимого пакета акций (доли в уставном капитале) компании-цели;

3) Слияние (поглощение) с присоединением всех активов и обязательств компании-цели.

Реализация механизма слияния или поглощения с присоединением всех активов и обязательств компании-цели требует проведения комплекса мероприятий по реорганизации компаний, объединяются. Слияния (поглощения) на основе этого механизма объединения компаний соответствует юридическому определению понятий «слияние» и «присоединение» компаний, как одних из форм реорганизации.

Реорганизация компаний в форме слияния или поглощения (присоединение) требует проведения следующих этапов корпоративных процедур:

1) разработка проектов решений общих собраний акционеров (участников) компаний о реорганизации в форме слияния (присоединения); 2) согласование компаниями-участниками договора о слиянии (присоединении); 3) принятие решения общим собранием акционеров (участников) каждой компании о реорганизации в форме слияния (присоединения), об утверждении договора о слиянии (присоединении) и об утверждении передаточных актов; 4) утверждение новой редакции устава, выборы нового исполнительного органа, а также состав совета директоров; 5) государственная регистрация новой компании (в случае слияния);

6) государственная регистрация выпуска и отчета об итогах выпуска ценных бумаг, размещаемых при слиянии (присоединении).

Выбор конкретного механизма реализации слияния или поглощения должен основываться на разработанной. В рамках второго блока управленческих решений, стратегии корпоративного развития.

Завершающим этапом процесса слияния или поглощения компаний является после интеграционное налаживание внутрикорпоративного взаимодействия между объединенными компаниями.

Приобретение компаний нельзя рассматривать как покупку нового оборудования, производственной линии или финансового актива. Компания-покупатель получает совершенно отдельную экономическую бизнес-единицу.

Приобретенная компания имеет свой менеджмент, персонал, технологии, сегменты рынка, стратегию развития и позиционирования на рынке, корпоративную культуру и так далее.

Важным элементом успешности слияния или поглощения является наличие и реализация возможности постинтеграционного налаживания внутрикорпоративного взаимодействия, которую целесообразно осуществлять по следующим направлениям:

1) Интеграция корпоративных стратегий.

Процесс интеграции стратегий объединенных компаний должен включать как интеграцию миссий и целей в рамках новой корпоративной структуры, так и интеграцию процессов стратегического планирования.

От степени успешности интеграции корпоративных стратегий существенным образом зависит, как устойчивость новой корпоративной структуры, так и ее эффективное функционирование в будущем.

2) Интеграция системы управления. Создание на основе механизмов слияния или поглощения новой корпоративной структуры требует разработки общей для объединенных компаний системы управления.

Новая административная система управления должна включать общую для объединенных компаний систему формирования и управления производственной, финансовой, инвестиционной, коммерческой и маркетинговой политикой.

3) Интеграция корпоративных культур. Важной составляющей эффективного налаживания внутрикорпоративного взаимодействия является интеграция корпоративных культур объединенных компаний.

Сопротивление персонала интеграционному процессу при слиянии или поглощениях компаний обусловлен. Прежде всего, наличием различных (в большинстве случаев) корпоративных ценностей и корпоративных культур.

Часто даже слияния «равных» заканчивается односторонним навязыванием сильнее группой своей организационной культуры.

Таким образом, можно сделать вывод, что разработка и реализация стратегии после интеграционного налаживания внутрикорпоративного взаимодействия между объединенными компаниями позволяет существенным образом повысить эффективность функционирования и дальнейшего развития новой корпоративной структуры.

Вследствие того, что интеграционные процессы на основе слияний и поглощений требуют существенных финансовых ресурсов, а также комплекса дальнейших сложных корпоративных изменений компании-инициатора, адекватная и точная оценка.

А также выбор внешней компании для слияния или поглощения является залогом эффективности этих интеграционных процессов.

Именно поэтому система оценки компании-претендента на включение в корпоративную структуру и принятия правильного управленческого решения гарантировать минимальный после интеграционный период. Имеет низкую эффективность совместной работы объединенных компаний.

Источник: https://ruzoo.ru/%D0%BC%D0%B5%D1%85%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B7%D0%BC-%D0%B8-%D1%8D%D1%82%D0%B0%D0%BF%D1%8B-%D0%BF%D1%80%D0%B8%D0%BD%D1%8F%D1%82%D0%B8%D1%8F-%D1%80%D0%B5%D1%88%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D1%8F-%D0%BF%D0%BE-%D1%81/

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.