Регламент эффективной работы с доверенностями. Как делегировать полномочия с наименьшими рисками

Содержание

Договорная работа

Регламент эффективной работы с доверенностями. Как делегировать полномочия с наименьшими рисками

Как пользоваться данным разделом — см. «Общие подходы к процессам».

Можно выделить следующие риски в процессе заключения договоров:

РискКраткое описаниеПоследствияТиповые недостатки СВК
Заключение невыгодного для компании договораЭтот самый значимый по последствиям риск процесса (в терминологии «цели-риски» – недостижение целей процесса). Реализация – самая разная. Особенность риска – то, что риск представляет из себя «скелет в шкафу» и в некоторых случаях не может быть выявлен, например, в рамках аудиторской проверки.Для крупного бизнеса – снижение EBITDA.Для малого и среднего бизнеса – вплоть до потери бизнеса (пример – «зашли в сеть», не учли всей экономики проекта).Недостатки контрольных процедур в других процессах (практически все процессы).Отсутствие регламентированной ответственности за контроль конкретных рисков при заключении договора (например, контроль лимитов при закупках).Заключение приложений, спецификаций и т.п. по упрощенной схеме (с минимальным количеством согласований).Возможность заключения договора без согласования (в рамках полномочий топ-менеджмента).Возможность злоупотреблений менеджмента (например, замена страниц в договоре перед подписанием).
Заключение ничтожного (оспариваемого) договораЕсли договор подписан со стороны контрагента лицом, не имеющим полномочия, либо компания внутри не соблюла требования законодательства и внутренних документов, может возникнуть спорная ситуация.Оспаривание сделки и прочий юридический геморрой.Отсутствие контроля полномочий подписанта со стороны контрагента.Возможность заключения договора без согласования (в рамках полномочий топ-менеджмента).Отсутствие контрольных процедур в юридическом отделе, приводящее к нарушению законодательства / устава либо других внутренних документов (положение о совете директоров и пр.). 
Потеря договораПри потере договора любой арбитраж – сомнительная затея.Невозможность применения штрафных санкций к контрагенту.Отсутствие контроля возвращения договора со стороны контрагента.Отсутствие единого места хранения договоров (в т.ч. спецификаций).
Неэффективная процедура заключения договораИзбыточные контрольные процедуры самых разных видов. Является сложно выявляемым риском, так как достаточно сложно сказать, что все плохо, когда деятельность кипуча, бумажек много и т.п.Размытие ответственности (виноватых не найти).Избыточный штат (вроде все при деле, но если улучшить процедуру, то человек 20 можно сократить. На внутреннем контроле никак не скажется).Отсутствие классификации договоров.Невозможность заключения договора в разумный срок, процедура согласования стандартного договора занимает более недели.Регламент заключения договора закольцован (например, предусматривает необходимость получения согласования от всех подразделений, при наличии замечаний договор необходимо направить заново).Обязательное заключение договоров для поставок на незначительные суммы (стоимость трудозатрат на согласование сопоставима или превышает стоимость договора).Излишне обширная форма обоснования договора.Отсутствует оценка ущерба от риска при заключении договора (более подробно см. комментарии к регламенту).
Отсутствие первичных документов при внутренних взаимоотношенияхВольное поведение казначейства в части перераспределения денег между юридическими лицами может приводить к тому, что по счетам обороты фантастические, а подтверждающих документов вообще нет. Необходимость срочного формирования комплекта документов при налоговых проверках.Отсутствие утвержденной схемы ФХД в больших холдингах (её часто называют «телевизором»). Отсутствие контроля наличия первичных документов (в т.ч. договоров) по зеркальным операциям в случае сложной юридической структуры.
Неконтролируемый рост себестоимости / стоимости капитальных затратОтсутствие контроля лимитов при заключении договоров (лимиты контролируются только по платежам)Неплановое снижение EBITDA. Снижение эффективности инвестиционных проектов.Отсутствие контроля лимитов при заключении договоров (по статье в 10 млн. руб. можно заключить договоров на 30 млн. руб.).

Для итогового реестра рисков можно ограничиться риском «Заключение невыгодного договора для компании», в описание включаются первые три риска.

Для других рисков:

  • неэффективность процесса согласования договоров – к какому-нибудь операционному риску «бюрократизация деятельности»;
  • отсутствие первичных документов можно отнести к риску недостоверности отчетности.

Последний риск связан не только с отсутствием контроля лимитов при заключении договоров, но и с другими рисками (списание материалов, неэффективное инвестиционное планирование). Соответственно, должен быть риск выше уровня процесса.

Регламент договорной работы – первый регламент системы внутреннего контроля. Основная задача при постановке и пересмотре положения договорной работы – безусловно, обеспечить соблюдение интересов компании. Хочется отметить, что большинство регламентов договорной работы, которые я видел – мягко говоря, избыточны с точки зрения имеющихся контрольных процедур, не говоря об объеме.

Определение суммы договора, который должен «пропускаться» по упрощенной процедуре

Минимальная сумма (в регламенте — X рублей) нужна для того, чтобы не тратить значительное время на согласование «пустяковых» договоров. У этой идеи достаточно противников.

В первую очередь, это налоговики и бухгалтерия: есть шанс, что расходы признают необоснованными (особенно в случае оплаты по счету).

Во вторую очередь, как ни странно – это внутренние контролеры, из-за опасения разбиения договоров на несколько. 

По поводу первого, то есть признания необоснованными расходов при оплате по счету — как мне кажется, ситуация надуманная, налоговая инспекция к такому будет придираться только совсем от нечего делать, да и оспорить её действия при необходимости можно. А вот разбиение договора может встречаться. В этом случае возможно введение банальной контрольной процедуры: контроль наличия договора с данным контрагентом при осуществленных платежах на сумму, более чем X руб. за текущий год. Без автоматизации данная процедура трудоемка, поэтому дополнительную контрольную процедуру вводить не нужно. Зато находки при такой организации для внутреннего аудита будут

Источник: http://svk4u.ru/?page_id=407

Как делегировать полномочия по работе с документами

Регламент эффективной работы с доверенностями. Как делегировать полномочия с наименьшими рисками

В небольшой компании, где документов не так уж много, генеральный директор справляется с ними сам, возможно, при помощи секретаря.

Но с развитием бизнеса количество документов растет, количество дел первого лица тоже не уменьшается, и в один прекрасный момент принимается решение передать полномочия по работе с документами заместителям и другим топ-менеджерам. В этой статье рассмотрим, как сделать и оформить это правильно.

Документы документам рознь. Конечно, основная их масса – рутина, на которую тратить время генерального директора действительно жалко. Но среди этой рутины может проскочить и нечто важное, чего пропустить никак нельзя.

Какова роль секретарей?

Помощник генерального директора, секретари (помощники) других топов, а также делопроизводители в канцелярии, которые отвечают за прием документов, должны, без преувеличения, наизусть знать систему распределения документов в организации. Это часть их работы.

Делопроизводитель, получая и регистрируя входящие, должен сразу определить, кому это письмо попадет, и передать его «нужному» секретарю. Секретарь, в свою очередь, прекрасно знает, какие документы может подписывать его шеф, а какие нет.

Часто он должен знать это даже лучше шефа, чтобы быть готовым ответить на его вопрос: «А я точно должен это подписывать?».

Таким образом, прежде чем попасть в папку «На подпись» к директору по направлению или заместителю генерального, документ проходит фильтр в лице секретаря. При малейших сомнениях отыскиваются старые документы, в которых подробно указано, кто и что должен подписывать.

Далее мы разделим все документы, попадающие на подпись к топ-менеджерам, на несколько групп и опишем нюансы передачи полномочий по каждой из них.

Рассмотрение входящей корреспонденции

Первое, что генеральный директор может безболезненно перепоручить подчиненным – работу с документами общего делопроизводства, в частности, с входящими.

Фильтровать входящие для представления на рассмотрение можно:

а) по темам;

б) по контрагентам.

По темам, или направлениям деятельности, документы распределяют чаще всего. Логично, что все письма по маркетинговой тематике отправляются к директору по маркетингу, по производственной деятельности – директору по производству и т.п. Это экономит время и сокращает маршрут письма в организации, все равно ведь генеральный директор вынесет аналогичные резолюции.

По контрагентам документы распределяют реже, но такой способ организации работы тоже существует, когда, независимо от основной деятельности топ-менеджера, он ведет несколько ключевых клиентов или занимается представительской деятельностью со «своим» списком администраций районов области. Тогда все письма от определенного перечня организаций передаются соответствующему топу, независимо от того, реклама там или строительство. Топ-менеджер будет исполнять запрос путем внутренней переписки. Это не самый рациональный подход к организации дел, но им тоже пользуются.

Подписание исходящей корреспонденции

По тем же самым соображениям – сократить маршрут документов – генеральный директор поручает своим заместителям подписывать и исходящие письма. Если содержание письма касается узкоспециальных вопросов, в которых заместители генерального директора разбираются явно лучше его самого, то подписывать письмо без визы заместителя-специалиста директор не будет.

За своей подписью генеральный директор может оставить только особенно важные исходящие документы, содержание которых имеет принципиальное значение для организации.

Поручать ли заместителям подписывать приказы по основной деятельности?

Нет. Приказ по основной деятельности издается в условиях единоличного принятия решений генеральным директором. Поэтому если генеральный здравствует и находится на рабочем месте, то приказы должен подписывать он сам. В отсутствие директора подписание приказов (всех или только некоторых) может быть передано заместителю по доверенности.

Кадровое делопроизводство

Несмотря на большое количество заместителей (непосредственный руководитель, начальник отдела кадров и т.д.), работодателем является руководитель организации. Именно он принимает решения о приеме и увольнении работников, наложении дисциплинарных взысканий, предоставлении отпусков и множестве других вещей, касающихся обеспечения трудовых прав и обязанностей работников.

Очевидно, что таких документовочень много. Например, оформление ежегодного оплачиваемого отпуска, которое во многих организациях начинается с того, что работник пишет заявление.

В трудовом законодательстве такой документ вообще не фигурирует, да и если полностью следовать букве закона в плане предоставления работникам ежегодных отпусков, он не особенно и нужен. Однако заявления вполне благополучно «живут» и составляют большую часть массива кадровых документов.

Потом оформляется приказ, итого уже два документа нужно подписать генеральному директору относительно только одного отпуска только одного работника…

Понятно, что чем больше организация, тем меньше интересен генеральному директору тот факт, что работник хочет в отпуск. Директору интересно, чтобы в отсутствие человека не остановился производственный или бизнес-процесс.

Все остальное для него по большому счету неважно: совпадает ли желание работника с графиком отпусков, есть ли в отделе замена работнику на то количество дней, в течение которых он будет отсутствовать. На все эти вопросы может ответить руководитель, в подчинении которого работник трудится.

В этой ситуации логично поручить именно ему как минимум рассмотрение заявлений, а впоследствии – и подписание приказов. Как вариант, эти полномочия может взять на себя директор по персоналу.

Отметим, что даже при условии передачи права подписи кадровых документов заместителю работодателем все равно остается руководитель организации. Он всего лишь передал право подписи, но никак не право принятия решений, особенно если это решение связано с оплатой труда и должно быть принято срочно.

Договорная документация

Очень тщательно нужно подойти к передаче права подписи договоров. Если в плане общего делопроизводства негосударственная организация может устанавливать удобные для себя правила, т.к. большинство вопросов в этой сфере не регулируются нормативными документами, то здесь подключается Гражданский кодекс.

Право заключать договоры от имени организации однозначно должно быть передано на основании доверенности. В ней подробно перечисляются виды сделок, которые может совершать представитель организации, иногда – предельные суммы этих сделок. Если сумма превышает заявленную в доверенности, то договор  подписывает генеральный директор.

При подготовке текста договора нужно проследить за тем, чтобы в его преамбуле фигурировало то же должностное лицо, которое будет подписывать документ.

Не допускается, чтобы в начале со стороны «Заказчика» или «Исполнителя» был заявлен генеральный директор, действующий на основании Устава, а подписывал коммерческий, пусть и по доверенности.

Следует внести должность и персональные данные подписанта в преамбулу:

Источник: https://www.profiz.ru/sr/3_2016/deleg/

6 правил эффективного делегирования

Регламент эффективной работы с доверенностями. Как делегировать полномочия с наименьшими рисками

Процесс делегирования полномочий начинается сразу после того, как руководитель принял решение об их передаче и определил сотрудника, который будет выполнять задание.

Каковы ключевые моменты делегирования и что бывает, если ими пренебречь? Чтобы этот процесс стал эффективным, а по его окончании был получен нужный результат, тем, кто ставит задачи, следует придерживаться нескольких правил от ведущих бизнес-коучей.

Делегирование является основой европейской концепции руководства, больше известной как гарцбургская модель управления. Вот уже более 30 лет этот метод управления успешно применяется в различных компаниях и организациях.

Успешное делегирование позволяет достичь сразу нескольких целей: оптимизировать процесс работы, снизить затраты, повысить квалификацию и обучить сотрудников, развивать кадровый резерв организации, оттачивать управленческие навыки и умения самого руководителя.

Но главное – делегирование помогает получать высокие результаты за счет качественного выполнения сотрудниками поставленных перед ними задач.

1. Поставить цель, определить результат

Первое правило – максимально конкретно сформулировать цель. Руководитель с самого начала должен четко объяснить подчиненному, какого результата и в какие сроки он ожидает, определить, что должно быть итогом работы (к примеру, привлечение новых клиентов, проведенное в срок мероприятие и т. д.).

Ясное представление сотрудника о том, какого результата нужно достичь, – это необходимая предпосылка для корректного делегирования задачи.

Попытка делегировать только процесс, то есть указать подчиненному лишь на то, что надо делать, полностью снимает с него ответственность за результат, а также снижает его мотивацию и эффективность работы.

Когда перед сотрудником ставится задача-процесс (например, звонить компаниям-партнерам и предлагать стать спонсором организации), фактически ему сообщают, чем он должен заниматься в рабочее время. Но здесь не определены итоги деятельности.

Другое дело, если задача поставлена «с прицелом» на результат: найти три компании-клиентов и заключить с ними соглашения. Крайне важно, чтобы руководитель сообщил подчиненному об ожидаемых результатах, чтобы у последнего сложилось видение движения к цели.

И лишь потом руководитель может разработать (желательно вместе с уполномоченным сотрудником) план-процесс достижения цели.

В русском языке есть два вида глагола – совершенный и несовершенный, и эти виды четко разделяют действие, ориентированное на результат (что сделать?), и действие-процесс (что делать?).

С этой точки зрения стоит проанализировать должностные инструкции, разработанные в организации: зачастую в них прописано, чем должен заниматься тот или иной сотрудник, но не то, что он должен достигнуть и по каким критериям будет оцениваться эффективность его деятельности.

Еще один ключевой момент при постановки цели – ясность. Задания, похожие на фразу из сказки «Пойди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что», приводят к взаимному недопониманию, а иногда даже к конфликту между начальником и подчиненным.

Корректно поставленная задача должна соответствовать критериям SMART-анализа, то есть быть конкретной (Specific), измеримой (Measurable), достижимой (Achievable), реалистичной (Relevant) и ограниченной во времени (Timed). Четкий и реальный срок выполнения делегируемого поручения переводит задание-«пожелание» («Хорошо бы осенью провести мастер-класс») в категорию задачи – «провести мастер-класс в первую неделю октября».

Таким образом, при корректной и ясной постановке задачи руководитель передает первичную функциональную ответственность за результат и может спрашивать/требовать его достижение с сотрудника. И, разумеется, передавать задачи и полномочия необходимо непосредственно самому руководителю, иначе вам обеспечен эффект «испорченного телефона».

2. Свобода в жестких рамках

Второе правило – обозначить права и обязанности подчиненного при выполнении задачи. Сотрудник должен четко понимать, какие регламенты и нормы он должен соблюдать, какие ресурсы имеются для достижения цели и какие ограничения поставлены.

Для этого руководитель должен задать «правила игры» – рамки, в пределах которых сотрудник может действовать. Рамки эти должны определять границы инициативы подчиненного, его право принимать самостоятельные решения и обязанность согласовывать другие свои решения и действия с руководством. Уровень инициативы обычно определяется компетенцией сотрудника.

Способен ли он сам справиться с задачей? Необходимы ли ему советы и корректировка «сверху»? Или уровень подчиненного позволяет ему быть лишь исполнителем приказов? Существует ли необходимость постоянно контролировать его действия и давать четкие инструкции-указания? Ответив на эти вопросы, руководитель может принять решение о степени свободы действий подчиненного и степени своего контроля за ходом выполнения выданного задания.

В то же время важно и другое – соответствие переданных полномочий выполняемой задаче. Иначе говоря, сотрудник должен получить от руководителя столько власти, ресурсов, свободы и информации, сколько требуется для достижения желаемого результата.

Если управленец не обеспечит подчиненного всем необходимым, под угрозой срыва окажется результат, если полностью «развяжет руки» – со стороны сотрудника возможно злоупотребление полномочиями и разрушительные «игры во власть».

Именно в подобных случаях секретарь или гардеробщик оказываются чуть ли не главными людьми в организации, поскольку от их доброй воли может зависеть возможность встречи с директором или посещения зрителями подготовленного для них мероприятия («билеты-то проданы, а номерков не хватает»).

Что касается обязанностей подчиненного, в них необходимо заложить методы контроля и способы отчета о выполнении задания. Руководителю нужно избежать роли надзирателя и одновременно обеспечить себя своевременной и конкретной информацией «с полей».

В обязанности может входить соблюдение норм безопасности, правил корпоративной этики, сроки и формы отчетов о выполнении заданий, соблюдение определенных методов и технологий при достижении цели и т. д. Главное, чтобы все «правила игры», а также то, зачем их нужно соблюдать, были понятны подчиненным.

Иначе можно спровоцировать саботаж: сотрудники будут стараться обойти или нарушить бессмысленные, с их точки зрения, запреты, пока начальник не видит.

3. Какая награда ждет впереди?

Третье правило успешного делегирования заключается в том, чтобы создать мотивацию для выполнения задачи. Она может быть «кнутом» («надо сделать, иначе накажут») и «пряником» («сделаем – получим заслуженную награду»).

Практика показывает, что сотрудники работают лучше, если понимают последствия выполнения задания: какой приз и при каких условиях их ждет, как решенная задача повлияет на результаты работы команды и организации в целом, на отношение потребителей услуг и получение дополнительного дохода. То есть сотрудники должны понимать, в чем их выгода.

Также очень важна связь между успешным выполнением задания и финансовым вознаграждением, карьерным ростом, возможностями обучаться и повышать уровень своих компетенций, нематериальным признанием и поощрением. Только тогда делегируемое поручение-задача будет восприниматься не как обуза, а как возможность и выгодное предложение.

4. Все ли понятно сотруднику?

Четвертое правило: необходимо проверить понимание сотрудником поставленной перед ним задачи, его полномочий и условий мотивации.

Прекрасно усвоив три предыдущих правила, руководители нередко забывают о необходимости «сверить часы», получить от подчиненного обратную связь и убедиться, что тот все правильно понял.

Но если даже и не забывают, то считают, что «конкретного» вопроса «Все понятно?» и последующего утвердительного кивка сотрудника вполне достаточно. Хотя какой еще ответ может дать подавляющее большинство подчиненных?

Проиллюстрируем эту ситуацию примером. Однажды, консультируя директора организации относительно результативной постановки задач сотрудникам, автор статьи порекомендовал ему следующее.

После переговоров с подчиненными последние должны написать свои задачи и ключевые вопросы и перед началом работы еще раз переговорить с руководителем, опираясь на сделанные записи.

Одного дня такой практики было достаточно, чтобы повергнуть директора в шок: он наконец-то наглядно увидел разницу между тем, что говорит на совещаниях, и тем, что потом идут выполнять его сотрудники.

Действительно, все люди по-разному воспринимают и понимают информацию. Если руководитель намерен договариваться и действовать согласованно, ему необходимо получать от подчиненных обратную связь.

Эта задача лежит именно на нем! Возможно, сотрудник не решится задать уточняющие вопросы, побоявшись выглядеть глупо или поторопившись начать работу.

Не исключено, что подчиненный уверен: вопросы может задавать только начальник.

Поэтому именно руководитель должен спросить сотрудника, как он понял задание. Этот шаг позволит вовремя скорректировать действия, прийти к соглашению и реальным договоренностям, а не иллюзии понимания.

И наоборот: без обратной связи, касающейся делегированных полномочий, очень высока вероятность позднего обнаружения ошибки, высокой цены за исправление неверно выполненной работы и взаимного разочарования.

5. Поддержка и контроль

Наконец, пятое правило – обеспечить адекватную поддержку и контроль во время выполнения задачи.

Поскольку ответственность за принятые подчиненным решения, ошибки и конечный результат по-прежнему лежит на руководителе, ему придется сопровождать процесс выполнения задания, «держать руку на пульсе».

Для этого необходимо встречаться с сотрудниками, которым делегированы полномочия, контролировать прохождение этапов работы, снабжать их информацией и иными ресурсами.

Важно, чтобы подчиненные знали о возможности обратиться к руководителю за советом, помощью и получить обратную связь. Между начальником и подчиненным должно выстроиться общение без препятствий, позволяющее свободно обмениваться оперативными сведениями и создающее единое информационное поле для делегирующего и уполномоченного.

Именно на этапе поддержки происходит обучение и развитие сотрудника – он может получить совет, подсказку или одобрение руководителя, предложить и обсудить свое видение решения задач, новые методы действия, идеи и возможности.

В свою очередь руководитель должен конструктивно и корректно реагировать на действия подчиненного, особенно при возникновении с его стороны ошибок и недочетов.

Главный критерий качественной обратной связи – реакция начальства должна вдохновлять подчиненных, а не стопорить их работу, ведь ошибка – это всего лишь повод научиться чему-то новому.

Принимая на себя полномочия и задачу, сотрудник (если это позволяет его уровень компетенции и инициативности) также получает право в пределах заданных рамок идти на обдуманный риск и совершать ошибки. Право на ошибку не имеет только тот, кто ничего не делает.

Впрочем, уполномоченный, как правило, ответственен не только за свои решения и действия, но и за бездействие и его последствия.

Особенно это важно в экстремальных ситуациях: когда нет времени на то, чтобы бежать к начальству за советом, компетентность и инициативность сотрудников приобретает особое значение.

Что касается контроля, его форма, сроки и методы должны быть определены еще на этапе постановки задачи, чтобы потом в отношениях не возникло ненужного напряжения. Мелочная опека или позиция надзирателя приносят работе лишь вред.

Поэтому руководителю стоит изначально установить, каким способом сотрудник будет его извещать о ходе работы, на какую информацию он, управленец, будет опираться при подведении промежуточных итогов. Важно, чтобы сотрудник понимал необходимость контроля и предоставлял для этой цели объективные сведения.

В то же время руководитель должен сразу же сообщать своему подчиненному результаты контроля. Когда в вопросах критериев оценки результатов имеется предельная ясность, это очень способствует продуктивности действий и достижений уполномоченных.

Таким образом, качественный контроль, основанный на соблюдении договоренностей и получении информации о промежуточных итогах, позволяет вовремя скорректировать направление движения и исправить ошибки.

6. Выбрал задачу? Ответь на вопрос!

Чтобы эффективно делегировать полномочия и задачи подчиненным, руководителю стоит сначала самому ответить на несколько вопросов, касающихся выбранного для передачи задания:

– Что надо будет сделать? Какой конечный результат должен быть достигнут? Что может оказаться помехой на пути и что важно учесть? Что будет вознаграждением за достижение результата?

– Кто наиболее подходящая кандидатура для выполнения данной задачи? Кто будет помогать? Кто несет ответственность и за что именно?

– Почему следует достигать поставленной цели? Почему нельзя ее не достигнуть? Что произойдет, если задача частично или полностью останется нерешенной?

– Как следует подходить к выполнению задачи? Какие методы и способы нужно применять? На какие правила и нормы надо обратить внимание? Как я буду контролировать процесс? Как я буду поддерживать и сопровождать сотрудника?

– С помощью чего будет получен конечный результат? Какие ресурсы, информация, полномочия понадобятся для выполнения поставленной задачи?

– Когда следует начинать выполнять задачу? К какому сроку необходимо закончить? Какими должны быть промежуточные сроки и результаты? Когда сотрудник должен информировать меня о текущем положении дел? – Когда я должен проконтролировать ход выполнения работы?

Источник: https://hr-portal.ru/article/6-pravil-effektivnogo-delegirovaniya

Как эффективно делегировать полномочия — Гильдия юристов и риэлторов

Регламент эффективной работы с доверенностями. Как делегировать полномочия с наименьшими рисками

Вообще, умение делегировать полномочия является важнейшим положительным качеством руководителя любого ранга. Это оценивается как способность максимально эффективно использовать потенциальные возможности подчиненных. Кроме того, оно создает в коллективе атмосферу доверия и непринужденности, тем самым заставляя подчиненных относиться к своим обязанностям с большей ответственностью.

Эффективной считается такая деятельность, когда подчиненный выполняет задание лучше руководителя, когда есть необходимость освободить время руководителя для решения более важных вопросов, когда руководитель предельно занят. Здесь следует учитывать уровень технической оснащенности управленческого труда, качество информационного обеспечения, опыт и квалификацию руководителей и исполнителей, социальный климат в системе.

В основе эффективного руководства лежит принцип единства доверия и требовательности. Доверяя, руководитель предоставляет работникам возможность максимально использовать свой опыт, знания и способности в выполнении заданий. Требуя, он повышает ответственность работников за его качество, объемы и сроки.

Также важно для высшего руководства создать систему стимулирования руководителей за успешное и эффективное делегирование дополнительных полномочий в соответствии с целями организации.

Сообразуясь с личными качествами подчиненного, руководитель оставляет за ним право выбора при альтернативных решениях. Не лишним является по возможности удовлетворение самолюбия подчиненного и его уверенности в работе.

Но, давая подчиненному свободу действий, руководитель одновременно сталкивается как с положительными, так и с отрицательными последствиями.

С одной стороны, получая свободу организационного, финансового, юридического и психологического маневра, работник улучшает качество выполняемой работы, а руководитель получает свободу маневра в решении перспективных и стратегических проблем.

Но с другой стороны, исполнителю также представляется и право на совершение ошибок. Предприимчивые действия всегда связаны с определенной долей риска, пусть даже взвешенного и рассчитанного. Однако оценку деятельности подчиненного следует производить по общим результатам деятельности, а не за ошибки.

Следует избегать двух известных видов несанкционированных поручений:

  • горизонтальное — когда кто-то, находящийся на одном с вами уровне управления, пытается поручить вам работу;
  • задания снизу — когда ваш подчиненный пытается передать вам свою работу.

Как правильно делегировать полномочия подчиненным

Если на него были возложены дополнительные обязанности, обязательно поощрите его за это. С другой стороны, ваши возможности в этом плане могут быть ограничены, так что не обещайте того, чего не сможете дать. Также помните, что развитие может предполагать свои вознаграждения.

Запланируйте регулярные встречи с исполнителем и проявляйте гибкость, когда меняется ситуация,— корректируйте сроки и цели. После выполнения задания похвалите сотрудника и проанализируйте, как все прошло.

Как научиться делегировать свои полномочия подчиненным? Что для этого необходимо?

Распределяйте поручения между как можно большим числом сотрудников. Особо сложные задания можно даже распределять на нескольких человек.

То, какую поддержку Вы можете оказать, во многом зависит от человека и Ваших взаимоотношений с ним. Поначалу Вам, наверное, следует работать совместно и помогать ему выполнять определенные задания, но по мере того, как Ваше представление о его способностях будет становиться четче, Вы можете предоставлять ему больше инициативы.

#1 Исповедуйте позитивный подход. Мыслите позитивно: у вас есть право делегировать полномочия, и, откровенно говоря, вы должны это делать. Не исключено, что сначала не все получится как нужно, но с каждым разом результат будет улучшаться.

Делегирование полномочий

Если вы будете придерживаться этих десяти принципов в процессе делегирования своих полномочий, то в большинстве случаев у вас не возникнет ситуаций, когда придется «латать дыры» за плохим исполнителем. Помните, что многие проблемы возникают из-за недопонимания работником того, что ему конкретно нужно сделать.
[ad#yan4megduabzacami]

Первое правило заключается в том, что начинать нужно с указания конечного результата. Понимание сотрудником того, ради чего он будет трудиться, зарядит его энтузиазмом и желанием действовать максимально эффективно. Постарайтесь гармонично объединить цели компании с потребностями данного конкретного сотрудника. Так вы сможете добиться хорошего результата.

Каждый менеджер должен иметь ясное представление, в каком формате он собирается делегировать задачи подчиненным.

В теории управления есть понятие фиктивного делегирования полномочий и ответственности, когда менеджер пытается передать работнику те полномочия, которыми тот и так обладает. Подобные шаги могут значительно подорвать ваш авторитет среди подчиненных.

Следуя седьмому принципу, вам следует четко озвучить всем коллегам, кому и какие полномочия вы передаете. Если вы заметите хоть какие-либо признаки нежелания подчиняться новому временному руководителю или проявления моббинга, повторите свое распоряжение еще раз, чтобы это осознали все единогласно.

Девятое правило заключается в том, чтобы пресекать любые попытки возврата полномочий. Ваши подчиненные должны свыкнуться с мыслью, что необходимо уметь решать задачи оперативно и без участия руководителя.

Вам следует понять, что команда должна состоять из профессиональных исполнителей, а не из «слепых котят». Настойчиво и искренне разъясняйте, почему вы даете то или иное задание, предоставляя работникам поле для проявления собственной инициативы.

Объясните тем, кто хочет ускользнуть от работы, что задания нужны для повышения квалификации самого работника.

Как делегировать? 3 эффективных подхода, которые упростят вашу жизнь

1. Составьте список всего, что нужно сделать, чтобы выполнить поставленную задачу.

Эти четыре императива соответствуют ролям менеджмента:

Так, работник, которому перепоручают задачи, должен не только знать, что делать, а чего не делать. Он должен понимать, как делать и как не делать. До какого срока выполнить задачу и не выполнить.

Лишь приобретая опыт и извлекая из него уроки, мы узнаем, кто должен выполнять задание, когда, как и т.д.

В этом подходе и заключается суть наставничества: сотруднику нужен тот, кто скажет что делать, а чего не делать.

3. Определите подходящего человека, который имеет необходимые качества и способности. Для этого воспользуйтесь одним из ментальных инструментов, который называется «Фабрика». Фабрика занимается производством. Она использует определенные ресурсы: сырье, время, деньги, оборудование. Результат работы – выпуск продукции.

Если по аналогии с фабрикой рассматривать подбор подходящих сотрудников для выполнения задачи, то их производственные ресурсы – это время, деньги, профессиональные навыки и способности. Они несут ответственность за достижение определенных результатов. Способность фокусироваться на процессе – черта неэффективных людей.

2. Затем работник необходимо себя спросить: «Какие из действий мог бы выполнить кто-нибудь другой, и притом не хуже, а, возможно, даже лучше, чем я?».

В чем заключается подход к делегированию Брайана Трейси?

Эффективное делегирование ответственности и полномочий

Сообразуясь с личными качествами подчиненного, руководитель оставляет за ним право выбора при альтернативных решениях. Не лишним является по возможности удовлетворение самолюбия подчиненного и его уверенности в работе.

Но, давая подчиненному свободу действий, руководитель одновременно сталкивается как с положительными, так и с отрицательными последствиями.

С одной стороны, получая свободу организационного, финансового, юридического и психологического маневра, работник улучшает качество выполняемой работы, а руководитель получает свободу маневра в решении перспективных и стратегических проблем.

Но с другой стороны, исполнителю также представляется и право на совершение ошибок. Предприимчивые действия всегда связаны с определенной долей риска, пусть даже взвешенного и рассчитанного. Однако оценку деятельности подчиненного следует производить по общим результатам деятельности, а не за ошибки.

Также важно для высшего руководства создать систему стимулирования руководителей за успешное и эффективное делегирование дополнительных полномочий в соответствии с целями организации.

Эффективное делегирование полномочий повышает результативность труда работников увеличением числа работ, рекомендаций и предложений по повышению производительности труда.

Вообще, умение делегировать полномочия является важнейшим положительным качеством руководителя любого ранга. Это оценивается как способность максимально эффективно использовать потенциальные возможности подчиненных. Кроме того, оно создает в коллективе атмосферу доверия и непринужденности, тем самым заставляя подчиненных относиться к своим обязанностям с большей ответственностью.

Таблица 1. Организационно-психологические барьеры и преимущества

Следует избегать двух известных видов несанкционированных поручений:

  • горизонтальное — когда кто-то, находящийся на одном с вами уровне управления, пытается поручить вам работу;
  • задания снизу — когда ваш подчиненный пытается передать вам свою работу.

Регламент эффективной работы с доверенностями

Дату выдачи доверенности необходимо проставлять прописью — это минимизирует риск опечаток , а также последующей подделки даты. Согласно стандарту RU-COM , доверенности оформляются на фирменном бланке компании , но это правило необязательно для доверенностей , выдаваемых в порядке передоверия.

Для простоты мониторинга прекращения доверенностей в стандарте RU-COM рекомендуется указывать срок окончания действия доверенности не периодом времени ( например , один год или три года), а конкретной датой ( число , месяц , год) с использованием предлога « по» и слова « включительно» — например , «по тридцать первое декабря две тысячи одиннадцатого года включительно». При определении срока действия доверенности юристу необходимо учитывать срок действия трудового договора с представителем , если это работник компании , либо срок действия гражданско-правового договора , на основании и во исполнение которого выдана доверенность. Нужно иметь в виду также срок полномочий единоличного исполнительного органа компании с учетом того , что при избрании нового генерального директора доверенности , выданные прежним директором , в целях безопасности лучше отменить.

В целях создания эффективной системы делегирования полномочий генерального директора в компании RU-COM ежегодно издается приказ , определяющий перечень контрагентов , а также перечень наименований должностей работников , которым с учетом их трудовой функции могут быть выданы доверенности по подписанию соответствующих документов и ( или) на представительство в отношениях с соответствующими контрагентами.

Особенности доверенностей , выдаваемых юридическим лицам
Иногда требуется выдать доверенность юридическому лицу ( например , агенту , поверенному по договору поручения , организации , которой поручено ведение бухгалтерского учета компании , для представления отчетности в ИФНС и т. д. ).

Такую доверенность нужно оформлять именно на саму организацию в лице ее единоличного исполнительного органа с правом передоверия полномочий работникам этой организации. Выдача доверенностей непосредственно работникам представителя — юридического лица в этом случае нецелесообразна.

Компания делегирует полномочия юридическому лицу , а не физическим лицам , с которыми у компании нет договорных отношений.

Право передоверия. В целях оптимизации деятельности директора по подписанию документов целесообразно в доверенностях , выдаваемых на должностных лиц , активно использовать институт передоверия ( ст. 187 ГК РФ).

Бытует мнение , что на период отсутствия одного представителя по доверенности проще выдать другому представителю новую доверенность , подписанную единоличным исполнительным органом. В таком случае не нужно прибегать к услугам нотариуса ( п. 3 ст. 187 ГК РФ).

К тому же к доверенностям с правом передоверия многие относятся с опаской — якобы невозможно отследить цепочку передоверий.

Кроме того , в текст доверенности нужно включать сведения об адресе представителя , по которому компания обязана направить извещение в случае отмены этой доверенности.

Отправить извещение понадобится в случае , когда доверенность выдается лицу , не являющемуся работником компании , либо когда по каким-либо причинам работник уволился , не подписав извещение об отмене доверенности в юридической службе.

Источник: http://grb03.ru/kak-jeffektivno-delegirovat-polnomo/

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.