+7(499)-938-42-58 Москва
+7(800)-333-37-98 Горячая линия

Как повысить оперативность обмена информацией внутри юридического департамента

Содержание

Стандарт предприятия. Внутренний обмен информацией

Как повысить оперативность обмена информацией внутри юридического департамента

«___»___________  г.

СТАНДАРТ ПРЕДПРИЯТИЯ

Система менеджмента качества
Внутренний обмен информацией

Экземпляр № ____________

ПАО «Компания»

СТАНДАРТ ПРЕДПРИЯТИЯ

Система менеджмента качества
ВНУТРЕННИЙ ОБМЕН ИНФОРМАЦИЕЙ

Предисловие

1.РАЗРАБОТАН И ВНЕСЕН
Отделом технического контроля

2.ВВЕДЕН В ДЕЙСТВИЕ
Приказом по ОАО «Компания» от » » 20__ г. №

3.Требования СТП СМК _________соответствуют требованиям
стандарта ISO 9001:2008

1. Область применения и сфера действия2. Нормативные ссылки3. Определения и сокращения4. Общие положения5. Процесс информирования6. Ответственность и полномочия7. Сопутствующие документы8. Порядок внесения изменений

Лист регистрации изменений

1 Область применения и сфера действия

1.1 Настоящий стандарт определяет, что является предметом внутренней информации и как происходит внутренний обмен информацией в ОАО «Компания».

1.2 Настоящий стандарт распространяется на все предприятие в рамках системы менеджмента качества ОАО «Компания».

2 Нормативные ссылки

2.1 В настоящем стандарте предприятия учтены требования следующих документов:
— ISO 9001:2008 «Системы менеджмента качества. Требования».

3 Определения и сокращения

3.

1 Определения:— горизонтальные информационные связи — связи между подразделениями и должностными лицами;— вертикальные информационные связи — связи от высшего руководства до каждого работника и от каждого работника до высшего руководства;3.2 Сокращения:ОАО — открытое акционерное общество;СМК — система менеджмента качества;МИ — методическая инструкция;СТП — стандарт предприятия;ОМ — отдел маркетинга;ОС — отдел сбыта;ОК — отдел кадров;

ОТК — отдел технического контроля.

4 Общие положения

4.1 Под внутренним информированием понимается получение, передача и обмен информацией, связанной с функционированием СМК ОАО «Компания». Цель внутреннего обмена информацией — служить источником улучшения качества и стимулирования творческой инициативы работников.4.

2 Взаимодействие между подразделениями и должностными лицами, а также работа подразделений с претензиями, базируются и определены как горизонтальные информационные связи. В «Положениях о подразделениях» предусмотрены форма носителя информации и периодичность поступления входящей и исходящей информации;4.

3 Организационное распорядительство базируется на вертикальных информационных связях. Требования к оформлению, регистрации и учету организационно-распорядительной документации определены в «Инструкции по делопроизводству».

Все организационно-распорядительные документы в области качества (приказы руководителя предприятия, распоряжения директора по качеству и технологии, решения директората) отслеживаются ОТК.4.4 Средства внутренней коммуникации ОАО «Компания», используемые для внутреннего информирования:— организационно-распорядительные документы (приказы, служебные записки и т.д.

);— совещания различных уровней, в том числе заседания директората;— телефонная связь и электронные средства связи (E-mail);— информационные стенды;— локальная вычислительная сеть;— деловое общение между сотрудниками в рабочем порядке;4.5 В ОАО «Компания» существует система регулярных совещаний:— ежеквартальные совещания, проводимые директором по технологии и качеству.

— еженедельные (диспетчерские) совещания, проводимые генеральным директором.— ежемесячные совещания, проводимые генеральным директором.— ежемесячные совещания балансовой комиссии, проводимые генеральным директором.— ежемесячные совещания по бюджету, проводимые директором по экономике.— ежегодное итоговое совещание, проводимое генеральным директором.

В цехах, отделах, службах проходят ежедневные, еженедельные совещания, планерки, диспетчерские проводимые соответствующими начальниками.

5 Процесс информирования

5.1 Формой оценивания результативности управления информированием является выборочный опрос работников подразделений при проведении внутренних проверок по следующим вопросам:— доводятся ли до подразделения результаты внешних и внутренних аудитов качества?— знаком ли персонал подразделения с отзывами потребителя о качестве выпускаемой продукции?5.

2 При неудовлетворительной оценке, свидетельствующей о недостаточной эффективности информирования разрабатываются корректирующие действия согласно СТП СМК «Корректирующие и предупреждающие действия».5.3 Информирование во всех подразделениях осуществляется через информационные стенды.

При появлении новой информации, связанной с функционированием СМК, ответственные за ведение документации СМК подразделения совместно с начальниками подразделения проводят дополнительное информирование;5.

4 Информирование позволяет:— обеспечить персонал ОАО «Компания» информацией о функционировании СМК и информацией, предназначенной для улучшения качества;— вовлечь всех работников организации в работы по достижению целей в области качества;— упорядочить информационные связи на предприятии.

5.5 В ходе анализа СМК высшим руководством подразделения представляют необходимую информацию. Эта же информация служит источником для внутреннего информирования. Состав информации и ее содержание приведены в таблице 1.

Таблица 1

Состав информации информации Источники получения информации1 2 3Стратегическая и среднесрочная информация в области качества Решения, принятые руководством ОАО «Компания» Высшее руководствоИнформация о функционировании СМК Результаты внутреннего аудита и анализа СМК со стороны руководства Высшее руководство, Зам.

директора по качествуИнформация об удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон Сведения о запросах и ожиданиях потребителей и других заинтересованных сторон (владельцев, акционеров, персонала, поставщиков, партнеров, общества) об оценке степени удовлетворенности потребителей других заинтересованных сторон ОМ, ОТК, ОС собрание акционеровОперативная информация о качестве продукции Претензии потребителей, факты срыва поставок и возврата продукции. Сведения о всех видах несоответствий ОТК, ОМ, ОСНормативно-правовая информация Законодательные акты, нормативно-правовые документы органов государственного управления и другие документы, касающиеся проблем качества Юридический отделИнформация о внешней деятельности предприятия Итоги участия предприятия в международных и национальных конференциях (семинарах) по проблемам качества, в конкурсах, тендерах Зам. коммерческого директора по рекламе, ОМ, ОС.Информация о новых публикациях в области качества Опубликованные монографии, учебные и методические пособия по качеству ОТК, Вед.инженер по СМКИнформация о кадрах Информация о поощрениях по работам по качеству. Информация о кадровых перестановках среди руководства и ответственных специалистов. Информация о кадровых перестановках внутри данного подразделения. Информация о результатах повышения квалификации внутри данного подразделения Руководители подразделений, ОК

5.6 Информационная безопасность — состояние защищенности информационной среды, обеспечивающее ее формирование, использование и развитие в интересах организации и акционеров.

Владелец информационных ресурсов, информационных систем, технологий и средств их обеспечения реализует полномочия в пределах, установленных законом (ст. 2 Федерального закона от 20.02.95 г.

№ 24 «Об информации, информатизации и защите информации»).

6 Ответственность и полномочия

6.1 Ответственным за организацию процесса обмена информацией является генеральный директор ОАО «Компания». Ответственным за функционирование локальной вычислительной сети и электронных средств связи (E-mail) является начальник отдела информационных технологий.

Ответственным за функционирование телефонной связи является начальник АТС. Организационно-распорядительные документы регистрируются, размножаются, распространяются, хранятся административным отделом.
6.

2 Контроль за соблюдением требований стандарта возлагается на заместителя директора по качеству — начальника ОТК.

7 Сопутствующие документы

7.1 СТП СМК «Корректирующие и предупреждающие действия».
7.2 СТП СМК «Организация и порядок проведения дней качества».

8 Порядок внесения изменений

8.1 Процедура внесения изменений в данный стандарт регламентируется МИ СМК.

Ведущий инженер по СМК

Согласовано:

Зам.директора по качеству

Начальник юридического отдела

Источник: https://oformitely.ru/standart_predpriyatiya_vnutrenniy_obmen_informaciey.html

Выстраиваем структуру юридического департамента

Как повысить оперативность обмена информацией внутри юридического департамента

В современных условиях одной из главных задач руководителя юридического департамента холдинговой структуры является построение процесса юридического сопровождения как бизнес-единиц (отдельных обществ), так и холдинга в целом. Большую роль в данном построении играет и сама структура (оргструктура) юридического департамента холдинга.

Конечно же, структура юридического департамента будет зависеть от целей, которые ставятся перед ним, структуры и вида деятельности самого холдинга, а также бюджета Общества и прочих факторов. Тем не менее, можно вывести примерную, базовую структуру, от которой можно отталкиваться при планировании структуры собственного департамента.

Итак, для построения эффективной структуры юридического департамента необходимо поставить и разрешить следующие вопросы:

  1. Какие цели ставятся перед юридическим департаментом?

  2. Кому непосредственно подчиняются юристы бизнес-единиц в холдинге?

  3. Как разграничивается компетенция юристов в холдинге?

  4. Юристы in-house и/или аутсорсинг?

  5. Как данная структура будет влиять на мотивацию сотрудников департамента?

Какие цели ставятся перед юридически департаментом?

Сохранить и преумножить стоимость компании — это две цели, которые всегда ставятся перед юридическим департаментом.

Сохранением (обеспечением текущей деятельности) должны заниматься все юристы (рейдеры не в счет).

Текущая деятельность холдинга складывается из отношений, в которых состоит компания. Чем больше (как количественно, так и качественно) данных отношений, тем чаще возникает вопрос о привлечении профильных юристов под каждый конкретный вид деятельности.

К наиболее часто встречающимся видам деятельности относятся:

  • договорно-правовая;
  • претензионно-исковая;
  • корпоративно-правовая;
  • налогово-правовая;
  • регистрационно-правовая.
  • взаимодействие с государственными органами (сюда же можно включить представительские функции).

В зависимости от объемов работы и специфики деятельности компании отдельные юристы могут курировать несколько видов деятельности или, наоборот, могут привлекаться более узкие специалисты в той или иной области.

Вопрос читателям: как вы считаете, насколько эффективно создавать специализации внутри юридического департамента?

Цель преумножения стоимости активов становится все более актуальной в последнее время. Но ее реализация в большей степени зависит от роли руководителя юридического департамента в компании, т.е. от того, какое место занимает юридический департамент в структуре самого холдинга.

Более того, можно говорить о том, что чем больше полномочий у руководителя юридического департамента, тем большее влияние он может оказать на преумножение стоимости активов Общества.

Это может проявляться как в виде подчинения руководителя юридического департамента непосредственно Генеральному директору, так и в виде нахождения его в составе совета директоров общества с правом вето на решения Генерального директора.

Кому непосредственно подчиняются юристы бизнес-единиц в холдинге?

На этот вопрос есть два основных варианта ответа:

1. Руководителю юридического департамента;

2. Директору бизнес-единицы.

Юрист бизнес-единицы будет отстаивать интересы того лица, в чьем непосредственном подчинении он находится.

Решать вопрос о необходимости перевода юриста под непосредственное подчинение руководителя юридического департамента необходимо исходя из эффективности контрольно-распорядительной функции головной компании. Если она слаба, то целесообразно принять юриста в головную компанию и заключить с бизнес-единицей договор оказания юридических услуг.

Для крупных холдинговых компаний данный вариант даст большую нагрузку на руководителя юридического департамента, который будет обязан знать все нюансы юридических вопросов в каждом обществе холдинга.

Представляется, что традиционный вариант (подчинение директору бизнес-единицы) наиболее оправдан.

Подчинение же юристов бизнес-единиц руководителю юридического департамента холдинга должно осуществляться через построение контрольно-распорядительных механизмов и единого правового пространства.

В качестве инструмента построения последнего можно использовать институт передачи полномочий единоличного исполнительного органа обществ управляющей организации (компании).

Вопрос читателям: кому должны подчиняться юристы по вашему мнению?

Как разграничивается компетенция юристов в холдинге?

Речь идет о юридическом сопровождении отдельной бизнес-единицы, а не холдинга в целом.

Основополагающими являются два варианта разграничения компетенции юристов в холдинге:

1. Бизнес-единицы самостоятельно осуществляют полное юридическое сопровождение;

2. Головная компания берет на себя часть функций по юридическому сопровождению бизнес-единиц.

От разрешения этого вопроса полностью зависит концентрация юристов в холдинге.

Если выбирается вариант с полным сопровождением своей деятельности бизнес-единицей самостоятельно, то необходимость coдержать большой штат в головной компании отпадает, но возрастает необходимость в укомплектованном штате каждой бизнес-единицы, и наоборот.

Вопрос читателям: должна ли головная компания брать на себя больше юридических функций?

Юристы in-house и/или аутсорсинг?

Немало ситуаций, при которых необходимо привлечение сторонних юристов (н-р, для независимой оценки рисков, решения узкоспециализированной проблемы или в случае, если вопрос находится за рамками обычной деятельности).

В большинстве случаев структура юридического департамента не меняется. Однако, если вопрос, по которому был приглашен внешний консультант, требует постоянного разрешения, то может последовать увеличение штата собственного департамента.

Необходимо иметь ввиду, что может произойти и обратная ситуация, при которой часть функций юридического департамента будет отдана на аутсорсинг, а необходимость в собственных юристах отпадет.

Вопрос читателям: составляет ли привлеченная аутсорсинг-компания конкуренцию юристам in-house?

Как данная структура будет влиять на мотивацию сотрудников департамента?

Управление в юридическом департаменте может быть построено таким образом, что будут иметься юристы равнозначные по должности, полномочиям, окладу; юристы, занимающиеся одними и теми же вопросами.

Подобная структура не будет иметь большого мотивационного эффекта.

Структура юридического департамента должна быть выстроена таким образом, чтобы каждый нижестоящий юрист стремился к росту (построению карьерную лестницу). Для этого достаточно в рамках структуры юридического департамента создать управления, отделы, у которых будут свои руководители и заместители.

Вопрос читателям: а как вы считаете: имеет ли весомое мотивационное значение наименование должности?

UPD 27.04.2012 г.

Возник вопрос:
Целесообразно ли выделять юридический департамент в отдельное юридическое лицо, которое будет оказывать юридические услуги холдингу?

Каковы плюсы и минусы такого выделения?

В качестве старта, из минусов:

  • Холдинг теряет деньги на налогах;
  • Трудозатраты на организацию работы юридического лица (отчетности, документальное оформление оказанных услуг и др.);

Из плюсов:

  • Возможность взыскания судебных расходов холдинга;
  • Если юридический департамент перерастает в самодостаточную консалтинговую компанию, то для нее это возможность дополнительных доходов от сторонних клиентов и повышения квалификации за счет дополнительной практики.

Источник: https://zakon.ru/Blogs/OneBlog/2749

Совершенствование информационного обмена: оптимизация бизнес-процес

Как повысить оперативность обмена информацией внутри юридического департамента

Как показывает практика, поздно поступившая ответственным лицам информация приводит к запоздалому решению тех проблем предприятия, которые не терпят отлагательства. Такие промедления могут грозить существенными убытками.

Чтобы предотвратить случаи халатного отношения сотрудников предприятия к своим обязанностям и обязать их предоставлять зависящие от них данные другим службам в полном объеме и в необходимый срок, нужно разработать регламент документооборота и обмена информацией, установить контроль его исполнения.

Оптимизация бизнес-процессов

Слова «оптимизация бизнес-процессов» обычно воспринимаются как нечто абстрактное, беспредметное. Между тем оптимизация бизнес-процессов — это конкретные мероприятия, направленные на обеспечение слаженного и бесперебойного процесса производства и реализации продукции или услуг.

Оптимизация бизнес-процессов на предприятии означает совершенствование взаимоотношений между его подразделениями в процессе трудовой деятельности, которые выражаются в регламентации рабочего времени и качества выполнения операций или работ.

Управление бизнес-процессами заключается в установлении требований к срокам и оформлению электронных таблиц или документов на бумажных носителях, предоставляемых смежным подразделениям и руководству предприятия.

То есть под оптимизацией бизнес-процессов понимается упорядочение всех процессов, происходящих на предприятии, включая документооборот и обмен информацией с помощью IT-технологий.

Оптимизация бизнес-процессов не заканчивается установлением сроков и очередности проведения работ, нормализацией документооборота.

Необходимо контролировать исполнение регламента и прочих документов, нормализующих бизнес-процесс.

Для успешной реализации мероприятий по совершенствованию бизнес-процессов желательно увязать сроки и качество выполнения поставленных задач с эффективной системой материального поощрения и наказания.

Регламентация деятельности планово-экономического отдела

Важное место в цепи взаимосвязанных действий и решений, из которых состоит бизнес-процесс, занимает деятельность планово-экономического отдела.

Рассмотрим, как организовать работу этого подразделения, чтобы свою функцию оно выполняло качественно и в полной мере: в установленные сроки предоставляло руководителям и смежным службам предприятия необходимую информацию в доступной для понимания форме и без ошибок.

Для этого определим основные функции и взаимосвязи подразделения, рассчитаем сроки формирования нужных документов и отчетов.

Основные функции планового отдела:

  • планирование производства;
  • планирование реализации;
  • планирование прибыли;
  • планирование и анализ себестоимости продукции, затрат по предприятию;
  • сбор и консолидация данных о выполнении планов;
  • подготовка оперативной отчетности;
  • анализ выполнения плана производства;
  • анализ выполнения плана реализации;
  • формирование планового бюджета доходов и расходов предприятия и его подразделений;
  • план-фактный анализ бюджетов доходов и расходов;
  • разработка мероприятий по снижению себестоимости продукции и общих затрат предприятия, выявление резервов роста прибыли и рентабельности продукции, услуг;
  • формирование бизнес-планов по модернизации оборудования, внедрению новых видов продукции и инновационных технологий;
  • разработка технико-экономических обоснований инвестиционных проектов;
  • подготовка отчетов в статистическое управление и другие органы.

Взаимосвязи и порядок взаимодействия ПЭО с другими службами и отделами предприятия покажем в виде схемы:

Взаимосвязь ПЭО с другими подразделениями и порядок документооборота

Определим сроки предоставления информации другим структурным подразделениям. Сроки должны быть реальными, но достаточно жесткими, чтобы предоставленные отделом данные были актуальны.

Актуальными являются данные, на основе которых можно принять своевременные решения, позволяющие избежать серьезных убытков, связанных с нерациональным расходованием ресурсов или необоснованным снижением доходов и прибыли предприятия.

Важный момент: любая задержка в получении той или иной службой необходимой для нее информации может грозить потерей прибыли для предприятия.

Л. И. Киюцен, начальник планово-экономического отдела ООО «Корпорация “Маяк”»

Источник: https://www.profiz.ru/peo/2_2017/informazionnyj_obmen/

9 способов для руководителя, как улучшить процесс коммуникации на работе

Как повысить оперативность обмена информацией внутри юридического департамента

Практически все, что делают руководители для достижения определенной цели, требует эффективного обмена информацией. Коммуникация выполняет жизнеобеспечивающую роль в каждой организации. Если вдруг перекрыть потоки сообщений в организации, то она прекратит свое существование.

Что сделать, чтобы улучшить процесс коммуникации на работе?

Рассмотрим несколько советов от компании Business Result Group.

1. Создайте благоприятное для общения пространствоВаша задача, как менеджера — убедиться, что в вашей команде всегда есть четкий и непрерывный процесс обмена информацией. Выражение своих чувств или обмен идеями никогда не должен быть табу. Напротив, необходимо поощрять это. Вы работаете с людьми, а не с роботами.Держите дверь в свой кабинет открытой.

Политика открытых дверей не дает сотрудникам забыть, что они могут говорить с вами, когда им необходимо

Вместо того чтобы устраивать ежегодные или квартальные встречи для общения со своими подчиненными, планируйте ежемесячные индивидуальные встречи, чтобы вы могли быть в курсе того, на какой стадии развития находятся ваши сотрудники, как они себя чувствуют и что им может понадобиться от вас.

2. Начните с себяСтаньте инициатором новых привычек, способствующих эффективной коммуникации на работе. Например, в начале рабочего дня, говорите «доброе утро» вашей команде, чтобы поднять настроение и получить ответ.

Задавайте вопросы, бросайте вызов идеям, сообщайте свои чувства и т. д.

Поощряйте социальные взаимодействия: побуждайте и воодушевляйте сотрудников к общению между собой.

Например, следите, чтобы при возможности обеденный перерыв проходил совместно и подальше от рабочих мест.

3. Предусмотрите анонимные отзывы
Некоторые сотрудники могут стесняться высказывать свои чувства или жалобы открыто, поэтому продумайте технологию анонимного сообщения. Это может быть как и обычная урна для подобных писем, так и дополнительная функция на компьютере.

4. Сделайте общение двусторонним
Общение никогда не должно быть исключительно исходящим, или только одним способом. Всегда просите своих сотрудников делиться своими мыслями, предлагать отзывы и участвовать в обсуждении.

Например, на собрании попросите своих сотрудников дать обратную связь по поводу эффективности вашей работы в качестве менеджера. На эти отзывы вы также сможете среагировать. Суть в том, чтобы сделать общение разговором, а не улицей с односторонним движением.

5. Используйте лучшие каналы связиСуществует большое количество коммуникационных инструментов, которые упрощают и ускоряют процесс передачи информации.

Например, чат для выражения публичного признания и похвалы за хорошо выполненную работу или чат, в котором высшее руководство может передавать большие новости в менее формальном режиме. Вся информация быстро доходит до сведения всей компании.

Это централизует общение, поддерживает положительную атмосферу, позволяет каждому быть всегда на связи, а иногда даже повеселиться.

Создайте «офисный язык», соответствующий вашей корпоративной культуре. Придумайте аббревиатуры или акронимы, которые делают общение по этим каналам еще более интересным

6. Общайтесь лицом к лицуИспользование коммуникационных инструментов достаточно эффективно, однако важно помнить, что общение лицом к лицу имеет большую ценность.

Мы говорим о человеческом взаимодействии, поэтому лучше говорить вместо того, чтобы печатать. Это будет иметь больший эффект среди ваших сотрудников.

Также, не забывайте о том, что общение не должно мешать рабочему процессу, а поддерживать его, создавать дружелюбную атмосферу на рабочем месте.

7. Следите за языком своего тела
Невербальная коммуникация также важна для лидеров. Невербалика оказывает огромное влияние на окружающих людей. Убедитесь, что ваш язык тела открыт и доступен.

При общении:

  • Уберите телефон и другие гаджеты.
  • Находитесь на одном уровне с собеседником (сидя/стоя)
  • Улыбайтесь.
  • Не скрещивайте руки или ноги.
  • Поддерживайте контакт глазами.

8. Соблюдайте балансПосле окончания рабочего дня сведите количество сообщений, отправляемых сотрудникам, до минимума. Ваше общение, конечно, очень важно, но, скорее всего, оно может подождать до следующего дня.

В идеальном мире люди знают, что по окончанию рабочего времени нужно выключить компьютер и перестать проверять свою электронную почту. Однако, правда в том, что большинство из нас так зависимы от работы и технических устройств, что не могут отложить их совсем.

Если вы хотите поддерживать здоровый баланс между работой и личной жизнью, не стоит так делать.

По теме: Как техники групповой модерации позволяют обмениваться опытом решения задач

9. Слушайте
Мы должны слушать больше, чем мы говорим. Когда человек чувствует, что кто-то действительно слушает, он, скорее всего, начнет говорить. Отражайте эмоции другого человека не только в устной форме, но и в выражениях лица. Старайтесь волноваться, когда человек, которого вы слушаете, взволнован. В таком случае вы еще до начала разговора вы найдете «общий язык».

Эффективная система внутренних коммуникаций позволяет не только быстро обмениваться информацией, но создает атмосферу доверия и вовлекает сотрудников в общекорпоративные дела, позволяет сделать реальными понятиями ценности компании и мессию, объединяет сотрудников.

По теме: 3 отличных способа повысить эффективность сотрудника

Источник: http://hr-media.ru/9-sposobov-dlya-rukovoditelya-kak-uluchshit-protsess-kommunikatsii-na-rabote/

Как наладить эффективное взаимодействие между отделами — советы и кейсы | Rusbase

Как повысить оперативность обмена информацией внутри юридического департамента

Эффективное взаимодействие между подразделениями важно не меньше, чем командная работа в коллективе. Без него компания не может работать как единый механизм, а сотрудники чувствуют себя в информационном вакууме. Это снижает эффективность и мотивацию персонала, а также затрудняет реализацию любых проектов.

Хотите наладить взаимодействие отделов, но не знаете, с чего начать? Наталья Колосова, директор департамента по работе с персоналом Xerox Евразия, делится практическими советами, проверенными на опыте компании.

Для начала важно понять, в каких случаях командная работа подразделений необходима, а в каких — не так нужна и не влияет на бизнес-результаты.

Важнее всего наладить взаимоотношения между подразделениями, совместная работа которых приносит максимальную отдачу в масштабах компании. Например, продажи и маркетинг или продажи и финансы.

При этом в большинстве других случаев диалог лучше изоляции. Но как же его выстроить? Об этом мы и поговорим.

Подписывайтесь на канал Rusbase в «Яндекс.Дзен», чтобы ничего не пропустить

Подберите инструменты

Залог успеха во взаимодействии подразделений — единые цели и общее информационное поле. Конечно, этого не добьешься одной убедительной речью CEO — нужен целый комплекс инструментов.

Встречи с руководителями и сотрудниками

Один из самых популярных и действительно работающих инструментов — встречи генерального директора с директорами департаментов и руководителями отделов.

Это отличная возможность напрямую сообщить им о результатах деятельности компании и текущих проектах, обсудить планы на будущее и решить возникшие вопросы.

Потом руководители могут быстро и легко передать информацию вниз по цепочке «начальник — подчиненный» так, чтобы в конечном итоге эти сведения дошли до каждого сотрудника.

Что касается нашей компании, мы собираем раз в квартал всех руководителей первой и второй линии, чтобы рассказать им о планах компании, статусе их реализации, крупных проектах и достижениях.

Для руководителей подразделений продаж и маркетинга мы проводим встречи раз в месяц, чтобы показать и обсудить наш бизнес-прогресс и дальнейшие шаги, а также поделиться опытом удачных проектов. Это способствует открытому диалогу и обмену опытом между подразделениями, помогает сотрудникам расширять круг контактов и узнавать о самых эффективных подходах к работе.

Сотрудники компании

Встречи линейных сотрудников с непосредственными руководителем — базовая и одна из самых значимых составляющих в управлении командой. Этот инструмент позволяет поддерживать на необходимом уровне осведомленность сотрудников о внутренних процессах, результатах и планах, ответить на вопросы, выявить сложности и скорректировать дальнейшую работу.  

В нашей компании таким встречам отдается высокий приоритет. Хотя у нас много офисов по всей стране и в странах СНГ, мы выстраиваем слаженное взаимодействие между подразделениями с помощью современных средств связи. Высокие технологии и общие для регионов мероприятия решают проблему расстояний.

Культура проектной работы

Очень полезно объединять сотрудников из разных отделов для работы над общими проектами.

  • Во-первых, такая работа сближает и сплачивает.

  • Во-вторых, специалисты из разных отделов могут привнести в проект свои уникальные компетенции.

Благодаря этому обмен опытом происходит не только внутри отдельных команд, но и на уровне всей компании. Например, у нас около двух лет действовала мотивационная программа «бонус за идею». За это время сотрудники подготовили порядка 15 крупных предложений по улучшению бизнес-процессов. Например, была разработана стратегия внутренних коммуникаций компании.

Другой пример: была проведена оптимизация документооборота, которая помогла сократить количество ошибок, объем расходов и воздействие работы с документами на экологию.

Внутренняя ротация персонала

Достичь большей информационной открытости помогает практика перехода сотрудников из одного департамента в другой. Так, наша компания открыто говорит о возможности горизонтального, межфункционального карьерного развития и дает сотрудникам возможность проявить себя в разных подразделениях.

Такая политика не только поддерживает постоянный приток свежих идей и предотвращает «выгорание» персонала, но и мотивирует сотрудников больше узнавать о работе других подразделений, чтобы планировать свою карьеру.

Политика «открытых дверей»

Нередко тесному взаимодействию подразделений мешает отсутствие культуры свободного общения между сотрудниками разных уровней. Решить эту проблему помогает политика «открытых дверей».

В офисе компании

Например, в нашей компании один сотрудник всегда может задать вопрос другому, независимо от его должности и отдела. Рядовой служащий гарантированно получит ответ в течение трех дней, даже если обратится к директору другого департамента.

Внутренний информационный портал

Сетевые ресурсы также могут способствовать формированию эффективного взаимодействия между подразделениями. На внутреннем портале компании каждый сотрудник может узнать, чем занимаются департаменты и как распределяются обязанности в компании.

Развлекательные мероприятия

Наконец, далеко не последнюю роль играют развлекательные мероприятия. Например, наша компания каждый год проводит «День спорта». На нем сотрудники из разных подразделений получают отличную возможность пообщаться в неформальной обстановке, чтобы не только поделиться профессиональным опытом, но и лучше узнать друг друга. После этого им становится комфортнее общаться и на работе.

Решите проблемы в коммуникациях

При организации взаимодействия подразделений главное не избегать проблем, а быстро и эффективно с ними справляться.

  1. Убедитесь, что коммуникация в компании выстроена максимально эффективно и проходит по цепочке от руководителей к подчиненным. Кажется, что делиться информацией — это несложная и очевидная задача каждого руководителя.

    Но практика показывает, что менеджеры часто смещают фокус в сторону решения бизнес-задач и относят на второй план обсуждение c командой целей, стратегии, планов и результатов работы компании.

    Такой подход стоит корректировать, ведь бизнес-результаты каждого отдельного сотрудника (или команды) напрямую зависят от того, насколько хорошо он понимает происходящее в компании.

  2. Взаимодействие подразделений может затрудняться из-за разницы в поведении разных поколений.

    Многие люди старшего возраста привыкли держаться обособленно и не обращаться к коллегам за помощью без крайней необходимости, в то время как молодое поколение иногда даже слишком активно вовлекается в коммуникации. Постарайтесь поощрять активность первых и направлять энергию вторых в правильное русло.

  3. Некоторые сотрудники не считают нужным обмениваться опытом и взаимодействовать с другими подразделениями. Обычно они объясняют это тем, что в их прямые обязанности не входят подобные задачи.

    Если вы сталкиваетесь с этой особенностью, постарайтесь вовлекать таких сотрудников в проекты и давать им больше информации о работе компании.

    Поощряйте участие в командных активностях и обращайте их внимание на то, как для них важно «быть в курсе» при выполнении рабочих задач.

  4. Встречаются и сотрудники, которые очень ревностно относятся к своей работе и отказываются делиться информацией с другими.

    Постарайтесь объяснить им, какую выгоду может принести обмен полезными для работы сведениями и почему это важно в масштабе компании и для профессионального развития.

    При этом учитывайте, что причина такой закрытости может быть связана как с личными особенностями сотрудника, так и с обрывом коммуникации со стороны его руководства.

  5. Многие компании намеренно поощряют соперничество между отделами, чтобы повысить эффективность их работы. Но практика показывает, что такой подход может привести к ненужным конфликтам, нежеланию делиться информацией и снижению эффективности работы.

    Поэтому вместо соперничества развивайте в компании соревновательный дух, побуждая отделы не «воевать» между собой, а вырываться вперед и достигать большего.

    При таком подходе у сотрудников будет больше мотивации и интереса к работе, и никто не окажется в положении проигравшего.

Общими усилиями к большим результатам

Командная работа имеет огромное значение в бизнесе как на уровне отдельных сотрудников, так и на уровне отделов и департаментов. Стимулируйте обмен информацией в компании, снимайте барьеры, не закрывайте глаза на проблемы — и результаты не заставят себя ждать.

Материалы по теме:

Пост-миллениалы: как правильно работать с новым поколением сотрудников

Хотите переехать в виртуальный офис? Эти советы помогут вам организовать работу сотрудников

«Умные» бизнес-центры начнут массово строить в России уже через 10 лет»: как будут выглядеть офисы будущего

«Не каждого специалиста можно удержать высокой зарплатой»: как сделать так, чтобы сотрудники оставались надолго в компании

Как не сгореть на работе: почему неэффективны сотрудники, работающие на износ

В нашем Instagram @rusbase сегодня есть на что посмотреть! Подписаться

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Источник: https://rb.ru/opinion/otdely/

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.