Конкуренты переманивают сотрудников. Как установить правила игры

Содержание

Переманить клиентов и персонал у конкурента

Конкуренты переманивают сотрудников. Как установить правила игры

Когда на рынке мало места для вас и для конкурирующего магазина, легче всего переманить покупателей у конкурента. Из статьи вы узнаете, что делать, если если клиентов и сотрудников переманивает конкурент: как их удержать и выстроить поведение компании в случае торговой войны.

Переманивать клиентов: зачем и кому это нужно

Забрать часть клиентов у конкурента – самый быстрый способ увеличить прибыль и обеспечить рост компании. Он помогает не только на узкоспециализированных рынках, но и в любой отрасли.

Однако сделать это непросто. Чтобы переманить клиента, надо понимать своих конкурентов: их ассортиментную политику, качество работы, цены. Необходимо провести тщательный конкурентный анализ.

Новых клиентов легко вести в клиентской базе облачного сервиса от Бизнес.Ру. Вся история взаимоотношений отражается в карточках клиентов, а использование данных повышает эффективность общения на 30%. Применяйте информацию, которую вам рассказывают покупатели, для повышения лояльности и становитесь лучшими для своих клиентов.

Попробуйте облачный сервис от Бизнес.Ру бесплатно>>>

Переманить клиента у конкурента

Зачем покупателю переходить в вашу компанию от конкурента? Чтобы обрести определенную выгоду. На формировании этой выгоды базируются основные методы, помогающие переманить клиента у конкурента.

Способ 1. Стать самым дешевым продавцом или поставщиком какого-то вида товара. Часто товары идентичны, и покупателям все равно, кто их продает. Но здесь есть “ловушка”.

Ценность компании часто связана с ценой на товары. Если вы поставите очень низкую цену, то товары будут восприниматься как подделки или как низкокачественные.

Посмотрите внимательно на структуру ценообразования ваших конкурентов, прежде чем сократить свои собственные цены, поскольку это может повредить ценности бренда вашей компании.

Например, из-за низких цен торговая точка может начать восприниматься как “магазин для бедных” либо “магазин с некачественными китайскими товарами”, и часть покупателей перестанет туда ходить.  

Способ 2. Предложить тип услуг, которого нет у конкурирующей организации. Это может быть бесплатная доставка, удобная парковка или же предоставление дополнительной гарантии на товары.

Способ 3. Организовать безупречную поддержку клиентов компании, если этого нет у конкурента. Например, круглосуточная бесплатная горячая линия или же сервис по ремонту.

Способ 4. Инвестировать в интернет-торговлю. Согласно последним исследованиям, покупатели стали менее довольны опытом покупок в традиционных магазинах. Причина в том, что они переходят на интернет-магазины.

Переманить покупателей из e-commerce обратно в традиционные магазины можно только дополнительными услугами, и то – это сложно. Проще инвестировать в интернет-платформу для онлайн-продаж.

Пока это не сделали конкуренты.

Способ 5. Поощрять сторонников бренда. Один из самых мощных способов привлечь клиентов от ваших конкурентов – это сарафанное радио. Личная рекомендация – часто в социальных сетях – может оказать глубокое влияние на потребителей, недовольные обслуживанием у ваших конкурентов и ищущих более позитивный опыт.

Попробуйте облачный сервис от Бизнес.Ру и переведите взаимоотношения с покупателями на новый уровень. Вносите полезную информацию (день рождения, имя супруги, хобби, сорт любимых сигар) в специальные поля карточек клиентов и используйте ее для повышения лояльности и увеличения продаж.

Попробуйте облачный сервис от Бизнес.Ру и станьте лучшими для своих клиентов прямо сейчас>>>

Как переманить клиента в торговле: реальные примеры

Считается, что переманить покупателя в торговле проще, чем в других сферах. Товары, будь то хлеб, макароны или чай, в магазинах одинаковы. Поэтому покупатель спокойно может перейти от одного магазина в другой. Важно только снизить цены.

Но снижение цен не выход, так как вместе с ценами магазин снижает и прибыль.

Объясним, как переманить клиентов у конкурента в торговле, не снижая цены, с помощью примеров.

Кейс 1. Как магазин обуви предложил дополнительную гарантию. Эта история произошла в середине 2000-х в городе с 500 тысячами жителей. Один из местных предпринимателей нашел поставщиков турецкой обуви и решил открыть сеть обувных магазинов.

Его идея была такова: в городе основная часть населения покупает обувь на рынках, по низкой цене и невысокого качества. Магазины новой сети будут предлагать туфли и ботинки по более высокой цене (в 1,3 раза выше), но это будет более удобная обувь, которая прослужит три-четыре сезона.

Однако после открытия магазинов покупатели не спешили оставлять деньги в магазинах, продолжая приобретать обувь на рынке.

Предприниматель не хотел закрыть убыточные магазины, поэтому сделал два нововведения:

  • ввел карты лояльности с накопительной системой;
  • нанял в штат двух сапожников, организовав дополнительную гарантию на обувь.

Акция разнеслась по городу сарафанным радио: в течение полугода предлагался бесплатный ремонт обуви при предъявлении кассового чека. Такое не предлагали торговцы на рынке, и магазин смог переманить клиентов конкурента.

Кейс 2. Как продовольственный магазин открыл больше касс и не заставил клиентов ждать. Спальный район города-миллионника. Основной поток клиентов идет с 6 до 8 вечера, после рабочего дня.

Рядом друг с другом (в постоянном напряжении) существуют два продовольственных магазина. Один – крупной федеральной сети. Второй – местной, региональной сети. Они ведут ценовую войну (баннеры на одном гласят о “низких ценах”, на втором о том, что “цены еще дешевле”). Это не помогает: люди покупают в магазинах преимущественно товары по акциям, и компании оказываются с низкой прибылью.

Однажды магазин местной сети закрылся на реконструкцию. Он не работал два месяца, чтобы полностью перестроить свою систему касс. Вместо двух касс были установлены пять – три открываются только в часы пик (с 5 до 9 вечера, на них работают почасовики). В этом магазине теперь практически нет очередей, больше лояльных покупателей, вырос размер среднего чека.

Запрещенные приемы

Увлекшись сравнением вашей компании с конкурирующей, можно нарушить антимонопольное законодательство.

  1. Нельзя сравнивать себя с конкурентами без оснований, утверждать, что магазин является “лучшим в городе”, “превосходным” или “№1” без ссылок на исследования. В 2006 году в закон о рекламе был добавлен этот запрет.

  2. Нельзя обменивать свои карты лояльности на карты конкурента. Например, в 2018 году ФАС запретила X5 предлагать обмен карт Spar на “Перекресток”. Антимонопольщики считают, что это противопоставляет одну сеть другой и является элементом нечестной конкуренции.

Как удержать клиентов, которых переманивает конкурент

Как защитить собственных клиентов, которых пытается переманить конкурент? Вот несколько советов по удержанию покупателей:

  • будьте всегда на связи, периодически напоминайте о себе (в рекламе, рассылках);
  • старайтесь предложить им что-то новое, необычный опыт обслуживания (например, для магазина одежды – услуги стилиста);
  • чаще общайтесь с постоянными покупателями, узнавайте их мнения и желания, выстраивайте отношения с ними: клиенты будут бояться потерять вас как ресурс с полезной информацией (важно для владельцев малых магазинов “у дома”);
  • объявите сопернику торговую войну: попытайтесь переманить его клиентов и будьте готовы к ценовой конкуренции.

Что делать, если конкурент переманивает сотрудников

Если у вас умные, талантливые люди в команде, скорее всего, они получат предложения от рекрутеров. Как вы должны реагировать, когда конкурент положил глаз на одного из ваших сотрудников? Должны ли вы сделать встречное предложение?

Например, рассмотрим, что делать, если ценного специалиста по маркетингу переманивает конкурент. Необходимо активно действовать. Эксперты советуют провести откровенный разговор. Основная мысль, которую надо донести до сотрудника: вам известно, что ему стало не очень комфортно работать, но вы хотите это исправить. Надо спросить:

  • какие факторы больше всего расстраивают?
  • если ли что-нибудь, что надо пересмотреть?

В половине случаев сотрудник ищет новые возможности на новой работе. Поэтому можно обеспечить условия и на старом месте: предложить новую территорию для работы, возглавить перспективный проект и т.д. Считается, если получится предложить новое направление, то это беспроигрышный способ удержать работника, которого переманивает конкурент.

Не переходите к встречному предложению о повышении зарплаты сразу.

Если работник принял решение уйти, так как ему некомфортно трудиться в конкретной компании, то повышение зарплаты его удержит лишь на пару месяцев. Кроме того, предложение денег создаст проблемы для остальной части команды. Они тоже захотят больше денег.

Когда ценный сотрудник уходит из компании, не стоит разрывать с ним все связи. Стоит некоторое время (год-два) держать его в поле зрения, общаться с ним.

Например, автору статьи известна история, как один из амбициозных менеджеров просил повышения, однако в компании ничего не могли на тот момент предложить. Тогда он ушел к конкурентам – они дали запустить торговую точку и руководить ей.

Директор первой компании не стал разрывать приятельские отношения с менеджером и даже давал советы, когда у того возникли проблемы на работе. Когда в первой компании появилась вакансия – они решили запустить магазин нового формата, тот талантливый менеджер получил предложение первым. И согласился.

Если конкурент переманивает вас

Случается, что привлекательное предложение от конкурента поступает самому владельцу бизнеса. Особенно, если бизнес маленький, один-два магазина.

Конкурирующая фирма делает выгодное предложение: она покупает бизнес и ставит бывшего ИП во главе магазина, предлагая ему хорошую зарплату. Стоит ли соглашаться на такое предложение?

В этом случае надо взвесить все “за” и “против”. Если бизнес не очень успешен, если есть проблемы с долгами, поставщиками и арендодателями, если есть усталость нести проблемы на своих плечах, то стоит принять предложение. Если дело идет в гору, надо понять все мотивы конкурента и исходя из этого – действовать. Иногда только объединившись можно достичь приличных результатов.

Как переманить сотрудников у конкурента

По словам экспертов рынка, переманивать сотрудников у конкурентов имеет смысл, если хочется быстрым темпом завоевать определенную нишу.

Например, если владелец сети традиционных магазинов хочет начать интернет-продажи, ему необходимо искать руководителя этого направления с опытом. И именно работа в конкурирующей организации дает этот ценный опыт.

Эксперты считают, что нет смысла растить “с нуля” в компании:

  • продажников (продажи – это не только навык, но еще и дар, поэтому если вам встречается человек, который самозабвенно пытается что-то продать, можно пригласить его на собеседование);
  • топ-менеджмент (в ритейле важно, чтобы у высшего руководящего звена уже был опыт руководства, и тяжело вырастить руководителя из обычного продавца-консультанта).

Однако хороших специалистов, согласно отзывам, переманить сложно, если их ценят, им комфортно на своем месте работы. Однако узнать, так ли это, можно только опытным путем, пообщавшись с потенциальным кандидатом.

Несколько лет назад HeadHunter провел опрос, выяснив самые популярные способы поиска сотрудников и мотивирующие факторы, заставившие работника сказать “да”.

Как видно из ответов, более половины опрошенных пользовались помощью профессионального сообщества. Чуть меньше – искали резюме на сайтах по поиску работы. Вариантом выхода на сотрудника из компании-конкурента на конференции или бизнес-встрече пользовались реже – в каждом пятом и в каждом десятом случае соответственно.

Работников заставляет уйти с предыдущего места более высокая заработная плата, интересная должность или же функционал. Остальное, даже улучшенный социальный пакет, не играет существенную роль, а может восприниматься как полезный “бонус”.

Рассмотрим, как переманить сотрудников у конкурента в торговле, на конкретном примере.

Предположим, торговой сети мебельных магазинов необходимо развивать интернет-продажи, при этом руководитель отдела маркетинга, успешно занимающийся раскруткой традиционных магазинов, не проявил себя как интернет-маркетолог. Решено найти маркетолога с опытом работы в интернет-продажах, желательно с мебелью или в сегменте DIY.

  1. Рассматриваются конкуренты в интернете, их манера ведения бизнеса в интернете и продвижения своего бренда;

  2. Выясняется, кто работает на должностях руководителя отдела маркетинга интернет-магазина. По профессиональным связям ищутся общие знакомые, которые могли бы познакомить с потенциальным кандидатом лично. Если нет, то необходимо найти его контакты – идеально, если это будет не телефон, а аккаунт в соцсети или мессенджере;

  3. В первом сообщении нельзя сразу предлагать работу. Необходимо заинтересовать собеседника – проявить интерес к его деятельности, навыкам и опыту работы. Далее можно рассказать о компании, договориться о встрече. Чтобы эффективно переманить клиентов у конкурента, Лучше говорить о цели встречи прямо, однако не называть всех условий работы. Конкретика подойдет для личного общения;

  4. На встрече объясняется основной функционал должности, а также называется заработная плата.

Хантинг дает результаты, когда необходим быстрый рост. Однако при переманивании сотрудников можно столкнуться с проблемами: новички могут “зазвездиться”, не всегда вливаются в компанию, могут перейти на другую работу, если поступило новое предложение.

Если есть время и возможности, желательно выращивать ценных специалистов самостоятельно: оплачивать им обучение и мотивировать на развитие и высокие показатели с помощью карьерного роста.

Источник: https://www.business.ru/article/1407-peremanit-klientov-i-personal-u-konkurenta-kkk

«Мой партнер переманил сотрудников и превратился в конкурента» — кто виноват и что делать, откровенная история

Конкуренты переманивают сотрудников. Как установить правила игры
Анастасия Занкович. Светлана Самоцветова

Если у вас большие проблемы в бизнесе — значит, жизнь дает возможность увидеть и исправить допущенные ошибки. Не надо отказываться от такого шанса! — это одна из мыслей из истории Анастасии Занкович, учредителя и директора компании «Техснабкомплект» (дистрибьюция подшипников и других комплектующих).

Недавно Анастасия оказалась в сложной ситуации. Партнер, с которым еще вчера был совместный бизнес, превратился в конкурента и переманил ключевых сотрудников.

 Что важно предусмотреть предпринимателям заранее, чтобы не оказаться в подобной ситуации? Какие еще серьезные просчеты делают собственники в работе с персоналом и партнерами, и потом тяжело за них расплачиваются? Вот выводы и оценки бизнесвумен.

— После конференции с участием Нассима Николаса Талеба, состоявшейся в Минске месяц назад, теория «Черного лебедя» продолжает активно обсуждаться в бизнес-кругах.

События, произошедшие в моем бизнесе за последний месяц могут быть отнесены к типу «черный лебедь»:

1. Мой миноритарный партнер заявил о желании вести бизнес самостоятельно, т.е. без моего участия в нем.

2. Затем ряд ключевых сотрудников перешли к нему на работу. Это превратило его фирму в прямого и серьезного конкурента.

Все эти изменения были для меня неожиданными. Они ведут к значительным последствиям для моего бизнеса. Уходя, люди уносят с собой не только клиентские базы, но и знания многих внутренних бизнес-процессов, на которых построены конкурентные преимущества компании.

Нассим Николас Талеб. Дарья Бурякина, probusiness.by

Я думаю, с подобной ситуацией в той или иной интерпретации сталкивались многие предприниматели, не один год ведущие бизнес. Многие расставались с партнерами, у многих конкуренты переманивали хороших сотрудников. Некоторые имели опыт, когда сами сотрудники открывали компании и становились конкурентами.

После этих событий я получила много советов и рекомендаций не только из рубрики «что делать», а скорее даже «что нужно было делать раньше», чтобы защитить бизнес от такой угрозы. Я думаю, что все, что произошло с моей компанией, имеет рационалистическое объяснение — т.е. в принципе эти события можно было бы спрогнозировать.

Хочу рассмотреть некоторые из советов и рекомендаций. Они касаются не только моей компании и ситуации, в которой она оказалась, но и других бизнесов. Вот на что я рекомендовала бы обратить внимание собственников.

Подписание партнерских соглашений, регулирующих права и обязанности совладельцев

Соглашения важны и нужны! Подробные и предусматривающие самые различные ситуации. Вплоть до того, что происходит с компанией в случае смерти одного из владельцев.

При этом лучше их заключать в самом начале ведения бизнеса и не только «про деньги». Вот некоторые из пунктов, которые я бы рекомендовала включить:

  • Определение стратегии собственников. С какой целью создается компания? Например, обеспечивать собственников и менеджеров средствами к существованию, создавать стоимость бизнеса для подготовки компании к продаже, повышать стоимость для приобретения других компаний
  • Предмет деятельности и требования собственников: стратегия, видение, количественные и качественные цели, что мы делаем и чего не делаем, какие результаты хотим получить
  • Политика по инвестированию: кто, каким образом, на каких условиях и сколько вносит собственных денег в бизнес в начале и в дальнейшем. Подходы к внешним источникам финансирования и заемным средствам
  • Роли совладельцев в компании и вознаграждение, руководство компанией, подотчетность
  • Политика по дивидендам: на базе каких показателей принимается решение об их распределении. В каком размере и когда осуществляются выплаты. Размер бонусов, льготы для владельцев
  • Стратегия принятия решений
  • Вход в компанию третьих лиц: кто, когда и зачем
  • Выход из компании по различным причинам (в т.ч. наступление смерти, потеря трудоспособности и т.д.), право выкупа доли и ее стоимость, условия оплаты при реализации преимущественного права выкупа
  • Стратегия поведения в конфликтных ситуациях

Такое соглашение может стать отличным подспорьем в поиске путей выхода из конфликтов и форс-мажорных ситуаций в будущем. А они в любом случае будут. Поэтому руководствуемся принципом «плохо сейчас — хорошо потом» и не боимся обсуждать «неудобные» вопросы.

Например, подписанное обеими сторонами соглашение о том, что партнер, желающий в дальнейшем выйти из бизнеса, обязуется в течение оговоренного количества лет не работать в текущей или смежных отраслях, с большей долей вероятности убережет бизнес от ситуации, с которой столкнулась сейчас я. Подобного рода оговорки в принципе можно включать и в трудовые контракты с персоналом, предусмотрев штрафные санкции за их нарушение.

Внося такие пункты, необходимо хорошо подумать, готовы ли вы в случае чего идти на крайние меры в отстаивании интересов — например, в суде.

Если ответ скорее отрицательный, то, на мой взгляд, лучше санкций вовсе не вводить, чем ввести и никак потом не реагировать на нарушения.

И этим я стараюсь руководствоваться не только в кризисные моменты, но при текущем операционном управлении компанией.

Фото из архива компании

Работа с персоналом

Распространены также ситуации, при которых, стремясь обезопасить себя и свой бизнес, собственники сознательно ограничивают развитие персонала. Вводят запрещающие меры. Вот несколько примеров.

Отказ от обучения и развития персонала. Несколько удивляет такой подход, когда вроде бы уже все осознали необходимость обучения персонала.

Но тем не менее, в разговорах с некоторыми владельцами компаний такое отношение все еще встречается. Или на словах декларируется одно, а на деле ничего не происходит.

Распространенное мнение — «прокачанные» сотрудники станут же умными — зарплату будут требовать повысить или получше место начнут искать. А может, вообще в конкурента вырастут! Кошмар!

Поэтому и окружаем мы себя непрофессиональными, ни к чему не способными сотрудниками, которые ни дело свое не откроют, ни конкурент их не переманит. Ни в коем случае нельзя их обучать, а лучше вообще книжки запретить читать!

Развитием людей, а зачастую и своим собственным, постоянно и целенаправленно многие руководители не занимаются. Куча отговорок, что нет времени, денег, желания, отдачи, хороших тренеров и т.п.

Только вопрос: а вам и вашему бизнесу такие люди зачем? Что полезного они вам принесут, каких высот вы с такой командой достигать собрались? Обычно в кризисные моменты, во время спада спроса или платежеспособности клиентов, а также по мере ужесточения конкуренции, участь предприятий со слабым менеджментом и непрофессиональным персоналом оказывается довольно печальной. Одной из причин многочисленных банкротств и ликвидаций, роста числа убыточных предприятий и массового сокращение персонала, на мой взгляд, является нежелание инвестировать в развитие людей и бизнеса в успешные годы.

Для достижения амбициозных целей нужны амбициозные люди, которые и хотят, и могут! При этом руководителю про развитие себя и своего бизнеса забывать не стоит. Чтобы были новые вызовы, горизонты, а во главе — вожак, на которого хочется равняться. Тогда больше шансов, что персонал не уйдет.

А уволятся: так отпустите и пожелайте удачи. Потом, если все получится, будете гордиться. Ведь это вы вырастили людей.

Хороший учитель, как известно, хорош своими учениками!

Фото из архива компании

Жесткая система контроля и безопасности. Начиная от установки видеокамер по всему периметру с целью следить за персоналом, заканчивая ворохом соглашений о неразглашении. По ним сотрудник слово сказать не может без разрешительного документа.

На мой взгляд, если вы не военная база, охраняющая рубежи и тайны родины, то всего этого лучше избегать. Издержки на внедрение и поддержание таких систем, как правило, высокие. А «слепые места» есть всегда, и они очень быстро становятся всем известными. Т.е.

это не делает наш бизнес антихрупким. А если сильно увлечься, то мы рискуем получить кучку запуганных людей — марионеток, возглавляемых Карабасом Барабасом. Творчество, креатив, инициатива? Их смело можно ставить в преамбулу соглашения с надписью «Запрещено».

Умный, инициативный человек, способный внести в дело что-то реально полезное, от этого, как от чумы, сразу убежит. И правильно сделает!

При этом я не говорю, что контроль совсем не нужен. Конечно, нужен. Где-то и камеры по периметру вполне обоснованы. И включение в должностные инструкции «безопасных» пунктов может решить часть вопросов.

Но крайне важно руководствоваться во всех этих мероприятиях принципом разумности, взаимного уважения и доверия. Чтобы не навредить самому же себе.

Рекомендаций и советов, как выстроить систему безопасности, много. Но, как и в других вопросах, идеальных решений нет. Их в принципе не существует! Мне кажется, руководителю при разработке всяческих мероприятий важно протестировать их на себе, задав вопрос: «А работал бы ли я в таких условиях?». И постараться честно себе на него ответить.

Возвращаясь к моей истории: какие выгоды можно извлечь из плохой ситуации

Фото из архива компании

В чем же личная антихрупкость собственника, руководителя в ситуациях, в которой оказалась я? Какие выгоды можно и нужно извлечь из такой ситуации?

Все, что нас не убивает, делает сильнее. Банально, но факт. Из любых потерь и ошибок, из любых столкновений с хаосом можно выйти более закаленным, превратив их в точку для роста. Для этого, на мой взгляд, крайне важно остановиться, выдохнуть и задать себе вопросы: «Для чего мне эта ситуация? Какие выводы я должен сделать? Что понять?».

И попытаться максимально честно и с разных сторон поискать ответы на них.

Но вместо этого мы зачастую, переживая не самые позитивные эмоции от того, что что-то пошло не по нашему плану, задаем вопрос: «За что?». А в ответ на него находим кучу претензий к окружению. Нам же все должны!

Партнеры должны быть честными, бескорыстными и преданными, не смотреть по сторонам, придерживаться договоренностей, не искать своей выгоды, со всем соглашаться. Сотрудники должны быть лояльными, инициативными и креативными, догадываться о том, что мы от них ждем. Все должны отвечать нам добром и благодарностью.

Анастасия Занкович. Фото из личного архива

И мы, топ-менеджеры и собственники, в это верим! А когда сталкиваемся с противоположным поведением, то испытываем гнев и негодование. И при этом боремся за прошлое. А эта борьба самая энергозатратная и бесполезная.

Но мы забываем, что вклад в любую ситуацию делают обе стороны. Образно говоря, «подметать» мы должны только свою сторону улицы. Другая сторона — это другой человек (наш наемный сотрудник, партнер), у него свой путь и своя ответственность. И выбор, как поступать, лучше отдать на его совесть.

Я рекомендую задать самим себе еще несколько вопросов:

  • «Каков мой вклад в ситуацию?»
  • «Что я не так сделал?» (проявлял некомпетентность, много ждал, мало платил, давил, позволял себе порой неуважительное отношение…)

Разобравшись с этим можно переходить к вопросу: «Что делать дальше?». Переломные и кризисные моменты — всегда повод для проведения инвентаризации. Чего мы хотим, что нам приносит радость и вдохновение? Не пора ли что-то изменить? В себе и своей жизни, в бизнесе, в отношениях.

Если возникают проблемы — это значит, жизнь вас ставит в положение, где есть возможность увидеть и исправить ошибки. Не отказывайтесь от такого шанса! Иначе спустя какое-то время можно оказаться в похожей, сложной ситуации.

Источник: https://probusiness.io/experience/3377-moy-partner-peremanil-sotrudnikov-i-prevratilsya-v-konkurenta-kto-vinovat-i-chto-delat-otkrovennaya-istoriya.html

Запрет на переманивание персонала

Конкуренты переманивают сотрудников. Как установить правила игры

В контрактах с иностранными контрагентами можно обнаружить условия, не свойственные обычной российской практике. В частности, за рубежом достаточно распространена так называемая оговорка о непереманивании (non-solicitation clause).

Ее суть заключается в ограничении прав компании (иногда также ее аффилированных лиц) в найме на работу сотрудников компании-контрагента. Ограничение устанавливается на какой-либо определенный период (как правило, на срок действия договора, хотя бывает, что оно действует некоторое время после истечения срока договора).

Иногда ограничение имеет общий характер, иногда касается только работников, задействованных в реализации проектов, которые являются предметом договора.

Применение оговорок о непереманивании достаточно жестко ограничено императивными требованиями российского права. Российской стороне при заключении договоров имеет смысл настаивать на полном исключении подобных условий либо на включении такой формулировки, которая будет соответствовать требованиям российского законодательства.

Оговорки о непереманивании свойственны прежде всего договорам с иностранными консалтинговыми компаниями, а также с иностранными контрагентами в рамках проектов слияний и поглощений.

Чаще всего эта оговорка встречается в контрактах, подчиненных иностранному праву.

Но в последнее время ее можно найти и в договорах, заключаемых по российскому праву (прежде всего с крупными консалтинговыми компаниями, входящими в иностранные холдинги).

Если за нарушение оговорки о непереманивании предусмотрена неустойка, то ее размер может устанавливаться, например, в процентах от годового заработка того сотрудника, которого наняла компания-нарушитель.

Хотя встречаются случаи, когда неустойка устанавливается в процентах от дохода «пострадавшей» компании (которая лишилась ценного сотрудника) – так было в деле Frank B. Hall & Co., Inc. v. Alexander & Alexander, Inc.

, рассмотренном Апелляционным судом США по восьмому округу.

Обычно при заключении договоров, содержащих оговорку о непереманивании, на нее не обращают особого внимания. Во-первых, на момент заключения договора компания вряд ли преследует цель переманить чужих сотрудников.

Во-вторых, с точки зрения российского законодательства подобная оговорка имеет скорее чисто декларативный характер. Поэтому российские юристы зачастую подсознательно оценивают данное условие как полностью лишенное рисков.

Хотя в действительности оно все-таки несет в себе некоторые риски.

Риски

С точки зрения российского трудового законодательства контрагент, несмотря на оговорку о непереманивании, не может воспрепятствовать переходу своих сотрудников. Но он может применить к компании меры гражданско-правовой ответственности за нарушение ее договорного обязательства.

Требование исполнения оговорки о непереманивании.

Обычно оговорка о непереманивании не регламентирует детально, каким образом в случае приема на работу бывшего сотрудника контрагента либо в случае начала переговоров с кандидатом, работающим у контрагента, сторона должна исполнить обязательство в натуре.

Можно предположить, что в подобных случаях контрагент потребует от стороны, допустившей нарушение, прекратить переговоры с кандидатом (например, отозвать направленное ранее предложение о работе) или уволить работника, если он уже принят.

Но если договор подчинен материальному праву Российской Федерации, эти требования будут незаконными. Договор должен соответствовать обязательным для сторон правилам, установленным законом и иными правовыми актами (п. 1 ст. 422 ГК РФ).

Основания для прекращения трудового договора устанавливаются Трудовым кодексом и федеральным законодательством.

Российское законодательство не предполагает возможность прекращения трудового договора по иным основаниям, дополнительным по отношению к тем, которые прямо предусмотрены законом.

Таким образом, увольнение принятого на работу бывшего работника контрагента во исполнение договора с этим контрагентом будет прямо противоречить закону. Отказ кандидату в приеме на работу со ссылкой в качестве причины на условие договора с контрагентом, запрещающее переманивать работников, тоже будет незаконным.

Возможны ли такие действия, если договор подчинен иностранному праву? Во-первых, в большинстве других юрисдикций подобные требования тоже противоречат трудовому законодательству.

Во-вторых, даже если где-то это возможно и контрагент добьется подобного решения в иностранном суде или арбитраже, то привести его в исполнение на территории России будет практически невозможно.

Арбитражный суд отказывает в приведении в исполнение решения иностранного суда, если его исполнение противоречило бы публичному порядку Российской Федерации (п. 7 ч. 1 ст. 244 АПК РФ).

С учетом закрепленных Конституцией РФ, а также Трудовым кодексом принципов и гарантий прав работника, а также с учетом того, что исполнение оговорки о непереманивании в натуре противоречит российскому законодательству, очень высока вероятность отказа в приведении в исполнение соответствующего решения иностранного суда или арбитража.

В иностранной практике жесткие оговорки о непереманивании, ограничивающие всякое сотрудничество и взаимодействие бывших работников с контрагентами, довольно часто признаются ничтожными как слишком широкие и необоснованно ограничивающие конкуренцию.

Гражданско-правовая ответственность. Более вероятное последствие нарушения оговорки о непереманивании – привлечение к гражданско-правовой ответственности. В России пока нет значимой судебной практики по таким спорам, но опыт иностранных юрисдикций показывает, что подобные нарушения чреваты исками на достаточно крупные суммы.

Договор может предусматривать выплату компанией-нарушителем неустойки или возмещения причиненных убытков. Но для привлечения российской компании к гражданско-правовой ответственности контрагенту необходимо будет доказать сам факт нарушения обязательства о непереманивании работника.

При отсутствии документальных доказательств (например, переписки с конкретным работником) сделать это весьма затруднительно.

Компенсация убытков. Учитывая, что оговорка о переманивании пришла из иностранной практики, ответственность за ее нарушение тоже чаще всего устанавливается по модели, характерной для иностранных правопорядков. А именно: договор обычно предусматривает не неустойку, а возмещение убытков.

Для российской компании этот вариант не очень рискован, если договор подчинен российскому праву и стороны договорились о подсудности споров российскому суду.

Как известно, практика взыскания убытков в российских арбитражных судах скорее негативная: истцам очень трудно доказать точный размер убытков, а также причинно-следственную связь между нарушением и возникновением убытков (особенно если речь идет об упущенной выгоде).

Правда, в настоящее время практика начала меняться: теперь истцам не обязательно доказывать размер убытков с точностью до копейки, суд может присудить примерный размер убытков с учетом конкретных обстоятельств спора (постановление Президиума ВАС РФ от 06.09.11 № 2929/11). Но с доказыванием причинно-следственной связи ситуация по-прежнему сложная.

Поэтому в тех случаях, когда причинно-следственная связь неочевидна (а возникновение убытков в связи с переманиванием сотрудника относится именно к таким ситуациям), удовлетворение требования о возмещении убытков по-прежнему маловероятно. Но если споры, возникающие из договора, подсудны иностранным судам или третейскому суду, то вероятность взыскания убытков серьезно повышается (во многих юрисдикциях действует более мягкий стандарт доказывания убытков, чем в России).

Оговорка о переманивании не ограничивает кадровую политику компании

Российская компания вправе отказать в приеме на работу бывшего сотрудника своего контрагента, только если этот кандидат не соответствует требованиям, предъявляемым к конкретной должности.

Вопросы заключения, изменения и прекращения трудовых отношений регулируются трудовым законодательством (абз. 1 ст. 11 ТК РФ). Трудовой кодекс не позволяет регулировать трудовые отношения гражданско-правовыми договорами, заключаемыми работодателем с третьими лицами.

Прямое или косвенное ограничение прав работника в зависимости от обстоятельств, не связанных с его деловыми качествами, запрещается (ч. 2 ст. 3 ТК РФ). В частности, запрещается необоснованный отказ в заключении трудового договора (ст. 64 ТК РФ).

При этом под деловыми качествами работника понимаются его способности выполнять определенную трудовую функцию с учетом имеющихся у него профессионально-квалификационных и личностных качеств (п. 10 постановления Пленума ВС РФ от 17.03.04 № 2 «О применении судами РФ Трудового кодекса РФ»).

Следовательно, заключение с контрагентом соглашения, включающего оговорку о непереманивании, не может рассматриваться как основание, связанное с деловыми качествами конкретного работника. В связи с этим отказ в приеме на работу бывшего работника контрагента по этому основанию будет незаконным.

Взыскание штрафных санкций. Если договор предусматривает неустойку, то риск ее взыскания зависит от того, насколько существен размер неустойки.

В случаях, когда договор подчинен российскому праву, компания-нарушитель может заявить о необходимости снижения неустойки из-за ее несоразмерности последствиям нарушения обязательства (ст. 333 ГК РФ).

Правда, несоразмерность придется еще доказать – одного лишь заявления о ней (что было свойственно прежней судебной практике) теперь недостаточно (абз. 3 п. 1 постановления Пленума ВАС РФ от 22.12.

11 № 81 «О некоторых вопросах применения статьи 333 ГК РФ»).

Источник: https://recepciya.com/zapret-na-peremanivanie-personala/

«Вернись, я всё прощу»: что делать, если ценного сотрудника хотят переманить

Конкуренты переманивают сотрудников. Как установить правила игры

21 сентября 2017

Алексей Соломатин – о том, как удержать в компании специалиста, на которого положили глаз конкуренты

IT-инструменты, которые использует Алексей Соломатин

  • Trello
  • Slack
  • Basecamp
  • Telegram

Уход ценного сотрудника – большая потеря для бизнеса.

 В лучшем случае вам придётся потратить много сил и ресурсов на поиск адекватной замены, в худшем вы можете лишиться конфиденциальных данных, пула клиентов или всей команды, которая уйдёт вслед за лидером. В любом случае, уход хорошего специалиста проще предотвратить, чем запускать механизм поиска нового сотрудника.

О том, что делать, если важного для компании специалиста хотят переманить конкуренты, в своей авторской колонке рассказал основатель сервиса FactoryFinder Алексей Соломатин.

Досье

Алексей Соломатин, IT-предприниматель, основатель онлайн-сервиса для оптимизации работы отдела закупок  FactoryFinder. Образование: Санкт-Петербургский университет информационных технологий, механики и оптики (ИТМО). Живёт в Сан-Франциско. Сервис FactoryFinder запущен в 2016 году, представительства компании базируются в Санкт-Петербурге, Таллинне и Берлине.

Как узнать о возможном уходе сотрудника

Когда компания состоит из пяти человек, более чем реально держать руку на пульсе и отслеживать настроения в коллективе, но если вы руководите крупной организацией, об индивидуальной личной связи можно забыть.

На основании собственного опыта мы пришли к выводу, что в целях профилактики необходимо не реже раза в квартал проводить анонимный опрос сотрудников: что устраивает и что не устраивает, что хотелось бы поменять, что нравится больше всего и т.д.

На рынке представлено много сервисов для внутренней коммуникации малого и среднего бизнеса. Выбор за вами.  Многие руководители ждут, что сотрудники, получившие рабочее предложение от другой компании, незамедлительно сообщат о нём, но на деле этого не происходит.

Люди опасаются возможного конфликта, и их опасения легко понять – часто такие ситуации заканчиваются увольнением сотрудника.

 

Существует ряд признаков, символизирующих потенциальный уход сотрудника в ближайшее время: частые отлучки, внезапные появления в офисе в деловом костюме при отсутствии строгого дресс-кода, обновление резюме на специализированных сайтах. К сожалению, ни один из них не сигнализирует о том, что работника именно переманивают конкуренты, и вполне может быть, что человека просто не устраивает ваша компания. 

Что делать?

1. Если вы работаете с большими объемами конфиденциальных данных, уделите особое внимание специализированному программному обеспечению для контроля за сотрудниками.

Все знают, что не стоит искать работу на рабочем компьютере, но все продолжают это делать, веря, что никто за ними не следит.

Не раскрывайте карты в неисключительных случаях, но аккуратно мониторьте происходящее и работайте с тем, что имеете.

Не так давно один из наших клиентов, представитель крупной строительной компании, рассказал, как служба безопасности, благодаря эффективному ПО, предотвратила крупную утечку информации к конкурентам, которые постепенно переманивали одного из сотрудников. Система сигнализировала о копировании строго конфиденциальных материалов, и кражу данных удалось предотвратить.

 

2. Поручите отделу HR не реже раза в неделю отслеживать резюме по ключевым специальностям. Делать это, разумеется, надо от лица другой компании. Способ работает не всегда, так как многие специалисты уже научились этому противодействовать, тем не менее кадровики крупных международных компаний продолжают эту проверку, чтобы предупредить уход хорошего сотрудника.

 

Почему они уходят

Первым делом надо определить, чем руководствуется уходящий сотрудник. Я знаком с рядом предпринимателей, которые, услышав о желании работника покинуть компанию, моментально предлагали ему золотые горы – всё, лишь бы оставить человека в компании.

Разумеется, половина этих сотрудников все равно увольнялась через 3-4 месяца, а компания тратила на них больше денег и закрывала вакансию в спешке.

  Исследования неоднократно доказывали, что эффект от повышения зарплаты держится не дольше трёх месяцев, поэтому если человек недоволен тем, что в компании бардак, а вы просто предлагает платить ему больше, проблема не решится. Что ещё хуже – как только блеск денег в глазах немного потускнеет, он начнёт поливать компанию негативом.

 

Всего этого можно избежать, если не считать деньги панацеей от всех бед. Если что-то и может по-настоящему сослужить добрую службу, так это тимбилдинг. Золотое правило, которое я интегрировал в FactoryFinder – максимум командной работы и решений задач сообща. Но, предположим, отношения в коллективе немного напряжены, и тимбилдинг – не ваша сильная сторона. 

Что делать?
 

1. Внедряйте систему опросов, чтобы предупредить проблему.

2. Если опросов не было и заявление уже лежит на вашем столе, не стоит пускаться в обещания и нелепые просьбы. Скажите, что обязательно вернётесь к этому вопросу сегодня и поговорите с человеком чуть позже.

А теперь настало время для системы двух встреч. 

Первая встреча: соберите все отчёты, характеристики от HR и вообще – побольше материалов, которые так или иначе характеризуют вашего сотрудника. Пригласите его на личную беседу.

Никаких HR – их помощь заключалась в сборе нужных документов. Скажите, что вы проанализировали вклад сотрудника в компанию за последние 3/6/9 месяцев, вы им довольны и хотели бы понять, что поменялось в компании/в рабочем процессе.

Задача – отойти от профессиональных отношений и перейти в область общечеловеческих

Цель встречи – разобрать все успехи и победы сотрудника и узнать, что в компании поменялось не в лучшую сторону. Напоследок задайте вопрос – готов ли сотрудник пойти вам навстречу и немного повременить с уходом, пока вы не найдете адекватную замену.

Всё. Никаких предложений, никаких обещаний. В ближайшее время вы ещё вернётесь к нему, поэтому возьмите один-два дня на то, чтобы всё обдумать. Если вы научитесь правильно проводить подобные встречи перед увольнением, то сможете предотвратить и потенциальную текучку кадров. 

Устраняем проблемы

Как правило, большая часть сотрудников, польщённая доверительным подходом, сразу выкладывает, что хорошо и что не очень. Многие прямо говорят, что получили предложение от другой компании и единственное, что их привлекает – более высокий доход.

 

До следующей встречи у вас есть время, чтобы проанализировать ценность сотрудника и потенциальный ущерб, который получит компания, если к конкурентам перейдёт человек со знанием вашей внутренней кухни.

Некоторые сотрудники могут быть легко заменяемыми с точки зрения профессиональных компетенций, но крайне тяжело – как социальные единицы.

Уход неформального лидера может привести к цепочке увольнений и спаду активности в работе команды

Ещё опаснее, если у сотрудника имеются свои подчинённые и существует риск потери всей команды. 

Если сотрудник согласился поработать до нахождения замены, скорее всего никаких других предложений он не получал. В этом случае можно немного выдохнуть.  Вторая встреча – итог вашей коммуникации, который я формулирую в правиле трёх «если»: 

  1. Если сотрудника не устраивает только оплата, и вы готовы платить – вопрос решён. Если не готовы – предложите небольшую премию за дополнительный месяц работы и начинайте активный поиск нового сотрудника. 
  2. Если причина не в деньгах, но вы понимаете, что можете её разрулить – составьте с сотрудником план работы и тех изменений, что вы намереваетесь принять. После того, как разговор закончится, каждый из вас будет иметь обязательства друг перед другом, поэтому обсудите всё максимально точно. 
  3. Если причина не в деньгах, и сотрудника не устраивают какие-то фундаментальные вещи, в дополнение к премии за то, что человек повременит с увольнением и даст вам время на поиск замены, обязательно обсудите KPI, которые ему необходимо будет выполнить. Именно этот тип людей тяжелее всего идёт на подъём, поэтому контроль необходим.

Если же очевидно, что дорабатывать оговоренный срок он не желает и больше не намерен исполнять свои обязанности, трудовой договор расторгается по соглашению сторон. 

P.S.

По опыту могу сказать, не спешите легко со всеми прощаться и отпускать людей. Помните, страх потери всегда выше, чем желание приобрести что-то новое. И если вы дадите сотруднику понять, что его мнение важно, всё ещё можно поправить.

Источник: Firrma.

Источник: https://biz360.ru/materials/vernis-ya-vsye-proshchu-chto-delat-esli-tsennogo-sotrudnika-khotyat-peremanit/

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.